Conflictos

Un conflicto es una situación en la que dos o más personas (o partes) entran en oposición o desacuerdo a causa de una incompatibilidad percibida entre intereses, necesidades, deseos o valores. Sus consecuencias serán positivas o negativas dependiendo de la gestión del conflicto que hagamos.

¿Por qué surgen los conflictos?

  • Intereses percibidos por las partes como incompatibles.
  • Relaciones de poder.
  • Problemas de valores y de principios.
  • Problemas de información.
  • Problemas de relación interpersonal.

Tipos de Conflictos

Según su visibilidad:

  • Conflicto latente: Existe sin que se manifieste claramente.
  • Conflicto manifiesto: Se reconoce y se hace público.
  • Conflicto enmascarado: Solo aflora una parte, pero no se manifiesta en toda su magnitud, por lo que se interviene sobre la parte visible, que no siempre es la más importante, y no se resuelve adecuadamente.
  • Conflicto invisible: Es difícil de identificar y, por ello, de resolver.
  • Conflicto endémico: Se ha enquistado y las partes perciben con normalidad la imposibilidad o la falta de voluntad para resolverlo.

Según las partes enfrentadas en el conflicto:

  • Conflicto intrapersonal: Suele generar ansiedad y desequilibrio en el individuo.
  • Conflicto interpersonal: Entre dos o más personas.
  • Conflicto intragrupal: Dentro del mismo grupo.
  • Conflicto intergrupal: Entre dos o más grupos, que pueden estar muy cercanos, como en una organización o institución.

Vías para la Gestión de Conflictos

Confrontación

Representa la “ley del más fuerte”. Es la vía más primaria para resolver un conflicto y genera siempre una parte ganadora y una perdedora.

Vías Dialogadas

Incluyen aquellas técnicas en que las partes llegan a un acuerdo mediante el diálogo. Según si intervienen otras instancias puede darse:

  • La negociación: Las propias partes llegan a acuerdos.
  • La mediación: Requiere la participación de una tercera instancia que facilita el acuerdo.

Vías Adversariales o de Solución por Decisión Externa

Según el carácter de la intervención se dan:

  • El arbitraje: Procedimiento extrajudicial para resolver un conflicto de intereses mediante el sometimiento de las partes, por mutuo acuerdo, a la decisión de uno o varios árbitros.
  • La justicia: La solución viene determinada en un litigio en los tribunales.

Gestión de Conflictos Dialogada

Premisas para abordar conflictos

  • Reconocer el conflicto: Y afrontarlo por ambas partes.
  • Definir posiciones e intereses: Posiciones (lo que cada parte quiere conseguir) e intereses (por qué lo desea, cuáles son sus motivos personales).
  • Dialogar y negociar: Con empatía, escucha activa, autocontrol, tolerancia, humildad…

Negociación

Técnica en la que, aunque las partes implicadas difieran en sus intereses, comparten un interés común que se tiene que encontrar a través del diálogo y el acuerdo.

Estrategias de Negociación:
  • Competitiva: “Yo gano, tú pierdes”.
  • Comprometida: “Tú cedes un poco, yo también”.
  • Cooperativa: “Yo gano, tú ganas”.

Proceso Negociador

  1. Exposición de las partes.
  2. Intercambiar argumentos.
  3. Empatía y escucha activa.
  4. Buscar opciones en las que ambos se beneficien.
  5. Valoración de las alternativas.
  6. Lograr un acuerdo equilibrado.
  7. Compromiso por ambas partes.

Habilidades y Técnicas de Negociación

  • Escucha activa y Exposición: Mostrar competencia comunicativa (evitar “pero”, usar “y en vez de esto”).
  • Interrogación: Hacer preguntas para clarificar y entender.
  • Generar alternativas: Buscar múltiples opciones.
  • Gestionar las cesiones: Estar dispuesto a ceder algo a cambio de concesiones.
  • Propuestas condicionales: Plantear ofertas ligadas a condiciones (“Si tú…, entonces yo…”).
  • Gestionar situaciones tensas: Hacer pausas si es necesario para rebajar la tensión o aplazar la negociación.
  • Dejar abierta la vía del diálogo (cierre): Mantener una buena relación para futuras interacciones.
  • Gestión del tiempo correcta: Administrar el tiempo de la negociación eficazmente.

Técnica de Resolución de Problemas

1. Breve descripción del problema y valoración de su intensidad

Escala de valoración:

  • Este problema hace que me sienta sumamente mal……..6
  • Este problema hace que me sienta muy mal…………5
  • Este problema hace que me sienta bastante mal……4
  • Este problema hace que me sienta ligeramente mal….3
  • Este problema hace que me sienta muy poco mal…..2
  • Este problema no me afecta nada………1

Puede ser útil exponer las razones que llevan a la valoración.

2. Determinar las características del problema

Es importante determinar cuáles son los componentes del problema, tanto los de la situación como los de la respuesta que hasta ahora se ha dado a la misma.

3. Especificar los objetivos

Determinar los objetivos que se proponen alcanzar para superar la situación conflictiva.

4. Redefinir el problema

Preguntarse: ¿Conseguiré mis objetivos actuando de la forma en que lo he hecho hasta ahora? ¿Por qué? Y plantear el problema desde una perspectiva objetiva: “El problema fundamental no es…….., sino que es……”

5. Búsqueda de las posibles soluciones

Preguntarse: ¿Qué puedo hacer para conseguir los objetivos que me he propuesto? Escribir una lista con todas las soluciones que se nos ocurran.

6. Valoración de las soluciones

Evaluar cada una (por separado) de las posibles soluciones apuntadas:

  • Detallar los obstáculos o dificultades que pueden surgir y en qué grado es posible o no solventarlos.
  • Anotar y valorar las consecuencias positivas que se cree que tendría la posible solución (personas beneficiadas, tiempo para lograrlo, recursos usados…).
  • Anotar y valorar las consecuencias negativas que se cree que tendría la posible solución.
  • Puntuar las consecuencias positivas y negativas con una escala (por ejemplo, entre mucho y poco).
  • Sumar los puntos correspondientes a las consecuencias positivas y negativas, por separado.

7. Selección de soluciones

Escoger las mejores soluciones entre aquellas que se han valorado, eligiendo como mínimo dos:

  1. Hacer una lista de las soluciones que se han valorado.
  2. Colocar a la izquierda de cada solución las puntuaciones totales.
  3. Tener en cuenta que algunos obstáculos pueden ser sumamente difíciles de salvar y otros, poco probable que se den.
  4. Seleccionar las dos soluciones más equilibradas, en función de las valoraciones realizadas (Solución A y Solución B).

8. Elaboración de planes de acción

Especificar para cada solución seleccionada:

  • Los factores ambientales o situacionales en los que se va a dar nuestra respuesta–solución.
  • Los componentes de la solución:
    • ¿Cuál es el lugar más adecuado?
    • ¿Qué otros lugares podrían ser también adecuados?
    • ¿Cuál es el momento más adecuado?
    • ¿Cómo me presento?
    • ¿Qué debo decir o hacer exactamente?
    • ¿Cuál es la actitud que debo adoptar?

9. Evaluación post-ejecución y puesta en práctica

  • Antes de poner en práctica el plan de acción (Solución A), se reflexiona de nuevo sobre la intensidad del problema (usando la escala inicial), para ver si la percepción es la misma que se tenía al principio.
  • Puesta en práctica de la solución elegida (Solución A).
  • Evaluación de los resultados. En caso de no conseguir los objetivos, se pondrá en práctica la solución “B”.

Grupos y Equipos de Trabajo

Grupos de Trabajo

Son de carácter formal, pues están sometidos a una jerarquía y están formados por alguien en función de ciertos criterios para conseguir unos objetivos de productividad. Dentro de estos, también se forman subgrupos de carácter informal, creados a partir de afinidades. Podemos encontrar dos tipos de roles principales: el rol productivo (orientado a la tarea) y el rol relacional (orientado al mantenimiento del grupo).

El Equipo de Trabajo

Un equipo de trabajo es un grupo de personas que aportan su formación, conocimientos, experiencia y habilidades para realizar una tarea o intervención concreta. Están organizados (a menudo jerárquicamente) y sus acciones se suelen llevar a cabo siguiendo una metodología establecida.

Grupos Informales

Son grupos de personas vinculadas entre sí por un complejo sistema de relaciones interpersonales, formados espontáneamente. Están orientados a satisfacer las propias necesidades de sus miembros y no necesariamente las de la organización. Se forman por:

  • Proximidad física.
  • Coincidencia de horarios.
  • Intereses y necesidades similares.
  • Situación vital compartida, etc.

Afectan a la productividad:

  • En sentido positivo: Si hay buen clima, fluye la comunicación, existe cohesión grupal, etc.
  • En sentido negativo: Si se difunden rumores, hay boicots entre subgrupos, existen tensiones, etc.

Trabajo en Equipo

El trabajo en equipo implica una colaboración activa y coordinada entre los miembros.

  • Sinergia del trabajo en equipo: El efecto coordinado de los conocimientos o técnicas de cada profesional provoca un resultado mejor que la suma de las intervenciones por separado.
  • Ventajas:
    • Pluralidad de propuestas y perspectivas.
    • Responsabilidad compartida.
    • Se elevan los niveles de atención (aprendizaje informal e influencia mutua).
    • Mayor grado de autoestima y satisfacción personal.
    • Aumenta la motivación y el compromiso.
  • Limitaciones:
    • Inhibición de algunos miembros del grupo.
    • Dilución de responsabilidades.
    • Existencia de un alto nivel de conflictividad si no se gestiona bien.
  • Requisitos metodológicos:
    • Planificación del trabajo: Cada miembro deberá saber qué tiene que hacer. Objetivos y funciones claros.
    • Ejecución coordinada: Buena comunicación y distribución de tareas. Control de los tiempos.
    • La comunicación efectiva: Que se garantice la participación de todos los miembros y el respeto por las opiniones de todos.

Metodologías Activas en el Trabajo en Equipo

Trabajo Cooperativo

Estrategia encaminada a que varias personas se comprometan, según sus posibilidades, en la consecución de un objetivo colectivo y en ayudarse mutuamente para conseguirlo. Es adecuada para trabajar la diversidad porque aprovecha las diferencias entre las personas para obtener mayor rendimiento en una tarea común. Imprescindible tener:

  • Motivación y compromiso.
  • Aceptación de la diferencia.
  • Actitud solidaria y de colaboración.

Trabajo por Objetivos

Trabajo en el que se toma como referencia los resultados que se obtienen más que las horas destinadas a ello.

Necesario:

  • Detallar los objetivos claramente.
  • Asignar funciones concretas a cada puesto de trabajo y tareas específicas.
  • Establecer la “hoja de ruta” (plan de trabajo).
  • Definir con detalle el sistema de supervisión y seguimiento.

Ventajas:

  • Mayor eficiencia.
  • Control individual del tiempo.
  • Aumenta la implicación.
  • Facilidad de conciliación.
  • Satisfacción personal.
  • Posibilita el teletrabajo.

Trabajo en Red

Es una metodología que se sustenta en la colaboración de diferentes equipos de trabajo que trabajan sobre un mismo problema o asunto. Consiste en un sistema descentralizado en el que cada equipo trabaja por su cuenta, pero con una comunicación muy fluida, compartiendo información y experiencias que permiten optimizar el trabajo de cada uno.

Técnicas para el Trabajo en Equipo

Se pueden clasificar en:

  • Informativas o formativas: Conferencia, simposio, mesa redonda, panel y seminario.
  • De discusión y toma de decisiones: Asamblea, corrillo, cuchicheo, Phillips 66, debate y termómetro.
  • Creativas para la generación de ideas y propuestas: Lluvia de ideas (brainstorming), estudio de casos y pensamiento lateral.

Técnicas Informativas o Formativas

Conferencia

Una persona experta en la materia pronuncia un discurso sin interrupciones sobre un tema ante un grupo. Posteriormente, el auditorio le hará algunas preguntas.

Simposio

Conjunto de charlas o exposiciones verbales realizadas por un equipo, generalmente especialistas, sobre diferentes facetas de un mismo tema. Las exposiciones no suelen durar más de 20 minutos. Hay un moderador y se puede realizar un pequeño debate final.

Mesa Redonda

Un grupo de personas (diez como máximo) se reúnen para tratar un tema mediante la discusión o el intercambio de ideas en un ambiente informal, bajo la dirección de una persona que ejerce de moderadora, situados alrededor de una mesa. Cada participante hace uso de la palabra durante aproximadamente 10 minutos. Todos escuchan los puntos de vista de los demás intentando encontrar puntos en común y llegando a unas conclusiones generales. El público no interviene directamente, pudiendo solo hacer preguntas a los diferentes miembros al final. La duración oscila entre los 60-90 minutos.

Panel

Personas expertas en la materia (entre 3 y 6) se reúnen ante un público para dialogar sobre un tema durante unos 45 minutos. El diálogo parece espontáneo aunque se habrán podido pactar aspectos del mismo previamente. La persona que modera hace preguntas, controla los tiempos de intervención y los turnos. Es responsable de que la discusión se lleve a cabo correctamente y acaba haciendo un resumen con las conclusiones. El público sólo puede preguntar haciendo llegar las preguntas a través del moderador. Las respuestas las podrán preparar los expertos durante una pausa si es necesario. Es interesante para conocer distintos puntos de vista sobre un tema.

Seminario

Un grupo (entre 6 y 12 personas) se reúne para analizar un tema en profundidad, cooperando entre ellas y compartiendo experiencias para llegar a unas conclusiones comunes. Tiene una finalidad eminentemente formativa y se suele desarrollar en varias sesiones que hay que planificar.

Técnicas de Discusión y Toma de Decisiones

Asamblea

Reunión que tiene el fin de informar sobre determinados temas y tomar decisiones al respecto de forma conjunta. Compuesta por un auditorio y una mesa directiva, se desarrolla de la siguiente manera:

  1. La junta directiva elabora un orden del día.
  2. Un portavoz de la junta proporciona información o propuestas sobre cada punto.
  3. El auditorio recibe la información de manera activa, lo que puede dar lugar a discusiones y debate.
  4. Las conclusiones se apuntan en un acta y se puede llegar a ellas por consenso o por votación de la mayoría.

Corrillo

Técnica que divide al gran grupo en grupos más pequeños para facilitar la discusión:

  1. La persona que coordina redacta las preguntas sobre el tema y las entrega, escritas, a los diferentes subgrupos.
  2. Cada subgrupo discute un tema con el fin de llegar a soluciones parciales.
  3. Al final, de las conclusiones de cada grupo, se extrae una conclusión final conjunta.

Es útil para impulsar la división del trabajo y la responsabilidad, para hacer participar a todos los miembros y que informen sobre sus conocimientos sobre el tema, intereses, necesidades o sugerencias.

Cuchicheo

Discusión en parejas sobre un tema:

  1. Se realiza una breve presentación sobre un tema y se plantea el problema o asunto que se quiere tratar.
  2. Se divide al grupo en parejas.
  3. Cada pareja discutirá unos minutos, en voz baja, sobre el asunto y llegará a una conclusión.
  4. Finalmente, cada pareja (o un portavoz) expone, ante el resto, la conclusión a la que ha llegado.

Es útil para que el grupo proponga actividades grupales, de manera que todos participen en las propuestas, y también para evaluar el grado de aceptación de las diferentes actividades planteadas.

Phillips 66

Se divide al grupo en subgrupos de 6 personas, para discutir un tema durante 6 minutos y llegar a una conclusión por subgrupo.

  1. El tema sobre el que se discute debe quedar escrito en una pizarra a la vista de todos.
  2. La persona que dirige explica la técnica, formula la pregunta, la escribe y da normas sobre la actuación de cada subgrupo.
  3. Controla el tiempo (6 minutos), avisando antes de que se agote para que se pueda hacer un resumen de la discusión.
  4. Cada subgrupo elige un secretario. Los miembros exponen entre sí sus opiniones brevemente y elaboran una síntesis, que se escribe y todos aprueban.
  5. En gran grupo, los secretarios leen sus informes resumidos.
  6. Se recopilan las conclusiones de los subgrupos para llegar a las conclusiones generales.

La persona facilitadora no deberá realizar ninguna evaluación de las aportaciones durante el proceso. Permite obtener mucha información en poco tiempo, siendo muy útil para sondear los intereses o conocimientos de un grupo.

Debate

Discusión en grupo sobre un tema especialmente interesante o polémico, normalmente después de una actividad grupal previa (como ver una película, leer un texto, etc.).

  • Una persona (moderador/a) abre el foro, plantea el tema y conduce el intercambio de opiniones, anotando las ideas clave de los participantes y ayudando a extraer conclusiones.
  • Todos los participantes se expresan libremente y contrastan opiniones.
  • Para que sea productivo: los participantes piden la palabra al moderador/a, hay un tiempo limitado por intervención, se evitan las referencias personales o ataques, se intenta que no haya diálogos paralelos entre pocos participantes y se vela por que no se aparten del tema central.

Termómetro

Se plantea al gran grupo una serie de afirmaciones sobre un tema y se les pide que se posicionen (mentalmente o físicamente) a favor o en contra.

  • En cada afirmación, se da un minuto a una persona para que argumente a favor, y un minuto a otra para que argumente en contra.
  • No se permite el debate entre ellos ni con el resto del grupo en ese momento.
  • Se pasa a la siguiente afirmación.

Es útil para sondear rápidamente el estado de conocimientos, opiniones o creencias de un grupo sobre una materia.

Técnicas Creativas

Lluvia de Ideas o Brainstorming

Potencia la participación de todas las personas de un grupo para que, con absoluta libertad, aporten ideas o soluciones sobre un tema expuesto previamente.

  • Se puede dejar un poco de tiempo para que las personas las piensen y escriban, o decirlas espontáneamente mientras alguien las va escribiendo en una pizarra o soporte visible.
  • Lo importante es que no haya ninguna restricción ni evaluación previa de estas ideas durante la fase de generación.
  • Posteriormente, una comisión creada para ello, o el grupo completo, analiza, agrupa y evalúa estas ideas para estudiar cuáles pueden ser más eficaces o viables. También se puede votar directamente cuál o cuáles prefiere el grupo.

Es muy útil para descubrir en poco tiempo propuestas originales y desbloquear el pensamiento convencional.

Estudio de Casos

Consiste en analizar o estudiar un caso concreto (una situación real o simulada) para obtener varias soluciones o alternativas.

Fases:

  1. Preliminar: La persona que conduce la técnica presenta el caso y el contexto.
  2. Eclosiva: Se promueve la “explosión” de opiniones, juicios, posibles interpretaciones y alternativas de solución. Se toma nota de todo.
  3. Análisis: Se vuelve a los hechos del caso, analizándolos objetivamente, separando hechos de opiniones, y buscando el consenso sobre los aspectos clave del problema.
  4. Conceptualización: A partir del consenso y el análisis, se formulan principios concretos de acción o soluciones fundamentadas.

Es útil para desarrollar la empatía, el pensamiento crítico, la capacidad de análisis y una mejor comprensión de los procesos sociales o profesionales.

Pensamiento Lateral

Prioriza la generación de ideas y soluciones desde perspectivas diferentes a las convencionales o lógicas habituales. Su principal representante es Edward de Bono, quien afirmaba que “el pensamiento creativo se aprende”. Propone técnicas para romper patrones de pensamiento establecidos.

Técnica de los “Seis Sombreros para Pensar”

Propuesta por De Bono, utiliza seis sombreros de colores diferentes que las personas deberán “ponerse” o “quitarse” simbólicamente para adoptar un enfoque de pensamiento específico:

  • Sombrero Blanco: Neutralidad y objetividad. Se centra en los datos, hechos e información disponible. (¿Qué información tenemos? ¿Qué necesitamos?)
  • Sombrero Rojo: Emociones y sentimientos. Permite expresar intuiciones, presentimientos y emociones sin necesidad de justificarlos. (¿Qué siento sobre esto?)
  • Sombrero Negro: Juicio crítico y cautela. Señala los riesgos, peligros, dificultades y aspectos negativos. (¿Qué podría salir mal? ¿Cuáles son los puntos débiles?)
  • Sombrero Amarillo: Optimismo y beneficios. Se enfoca en las ventajas, oportunidades y aspectos positivos. (¿Cuáles son los beneficios? ¿Por qué funcionará?)
  • Sombrero Verde: Creatividad y nuevas ideas. Busca alternativas, posibilidades y soluciones novedosas. (¿Qué otras ideas hay? ¿Podemos hacerlo de otra manera?)
  • Sombrero Azul: Control del proceso. Organiza el pensamiento, define el problema, establece la secuencia de los sombreros y resume las conclusiones. Es el sombrero del moderador. (¿Cuál es el objetivo? ¿Qué hemos decidido?)

Proceso:

  1. Se inicia con la explicación del tema sobre el que se quiere reflexionar.
  2. Se establece la secuencia a priori en la utilización de los sombreros (dirigida por el sombrero azul).
  3. Se suele empezar con el sombrero blanco para dar información objetiva sobre el tema y se puede volver a él en cualquier momento.
  4. Se recomienda usar el sombrero negro (aspectos negativos) después del amarillo (aspectos positivos) o viceversa, pero no mezclarlos simultáneamente.
  5. Todos los participantes usan el mismo sombrero a la vez (pensamiento paralelo) para enfocar la discusión.

Esta técnica permite separar la lógica de la emoción, la creatividad de la información, etc., para que podamos usar un tipo de pensamiento detrás de otro y no todos a la vez, haciendo el proceso más estructurado y completo.

Competencia Social

La competencia social es el conjunto de habilidades necesarias para tener un comportamiento adecuado y efectivo en la interacción social en los diversos ámbitos de la vida (profesional, personal y social) y que permiten afrontar con éxito las demandas de la vida diaria. Ser competente socialmente implica dominar una serie de habilidades sociales básicas para poder desarrollar un comportamiento adecuado.

¿Qué implica la competencia social?

  • Habilidades sociales (interacción con los demás): comunicación, asertividad, empatía, cooperación, resolución de conflictos, etc.
  • Habilidades personales (intrapersonales): autocontrol emocional, autorregulación de la conducta, autoconocimiento, autoestima, etc.

¿Para qué sirve ser socialmente competente?

  • Mejorar las relaciones interpersonales: facilitando el aprendizaje desde la solución de conflictos y la adopción de diferentes roles.
  • Afrontar adecuadamente las dificultades que puedan surgir en la labor profesional.
  • Vivir de una manera placentera la interacción con los demás y las situaciones nuevas.
  • Obtener refuerzo social positivo.
  • Lograr un mayor conocimiento de sí mismo y de los demás.
  • Favorecer la formación de un autoconcepto positivo.
  • Mejorar nuestra autoestima, aumentando la satisfacción personal y la confianza en nosotros mismos.
  • Fomentar comportamientos de cooperación.
  • Autorregular nuestra conducta.
  • Ofrecer y recibir apoyo emocional.

Evaluación de la Competencia Social

La evaluación de la competencia social consiste en la recogida sistemática y organizada de información sobre los conocimientos, valores, actitudes y habilidades que posee la persona. Después de registrar los datos e interpretar y valorar dicha información, se obtiene su nivel de competencia social, formulando juicios de valor, conclusiones y propuestas de mejora.

Evaluación de Grupos

La evaluación de un grupo se realiza a partir de las dimensiones que lo definen:

  • Estructura del grupo: Configuración de la red de relaciones y reparto de roles (formales e informales).
  • Interacción dentro del grupo: Relaciones por afinidad socioafectiva y relaciones por contribución a la tarea. Comunicación y cohesión.
  • Procesos grupales: Actividad del grupo (tareas, objetivos) y desarrollo de su ciclo vital (formación, conflicto, normalización, desempeño, disolución).

Fases del Proceso de Evaluación

1. Análisis de la Realidad

El agente evaluador (ya sea en autoevaluación o evaluación externa) debe analizar:

  • El ámbito social y laboral, detectando todos los aspectos que puedan influir en la competencia social del individuo o grupo.
  • El contexto ambiental y cultural en el que se desarrolla su labor.
  • Qué profesionales y usuarios interactúan con el evaluado.
  • Quiénes pueden prestar ayuda en el proceso evaluador (informantes clave).
  • Los resultados de evaluaciones anteriores, si las hubiera.

2. Planificación o Diseño

Debemos responder a las siguientes preguntas:

  • ¿Qué se quiere evaluar? Definir los objetivos específicos de la evaluación (qué competencias, habilidades o aspectos concretos).
  • ¿A quién se va a evaluar? Sujeto de la evaluación (individuo, grupo).
  • ¿Para qué se quiere evaluar? Finalidad (diagnóstica, formativa, sumativa, mejora…).
  • ¿Cómo se va a evaluar? Metodología y técnicas a utilizar.
  • ¿Cuándo se va a evaluar? Momento o periodo de la evaluación (inicial, continua, final).
  • ¿Dónde se va a evaluar? Lugar o lugares donde se realizará la evaluación.
  • ¿Con qué vamos a evaluar? Instrumentos específicos de recogida de datos.
  • ¿Quién va a evaluar? Agentes evaluadores (autoevaluación, coevaluación, evaluación externa…).

3. Ejecución de la Evaluación

Puesta en marcha de lo planificado: aplicación de las técnicas e instrumentos seleccionados para recoger la información.

4. Registro e Interpretación de Datos

Una vez recogidos los datos obtenidos, se organizan y registran, haciendo una selección de los más relevantes en función de los objetivos propuestos. Posteriormente, el evaluador realiza una interpretación y valoración de los mismos, formulando las conclusiones pertinentes y las propuestas de mejora.

Instrumentos de Evaluación

Entrevista

Es una técnica cualitativa que permite el intercambio de información entre dos o más personas a través de la conversación. Permite recoger y obtener gran cantidad de información (gracias a la comunicación verbal y no verbal) sobre las personas o colectivos: historia personal, relaciones, motivaciones, expectativas, pensamientos, sentimientos, creencias, impresiones, etc.

Según el Grado de Estructuración:

  • Estructuradas o dirigidas: Siguen un guion de preguntas fijas con anterioridad. El grado de libertad es mínimo.
  • No estructuradas (o abiertas): No siguen ningún orden preestablecido. Se realizan preguntas abiertas en función de las respuestas que vayan surgiendo durante la conversación.
  • Semiestructuradas o mixtas: Combinación de las dos anteriores. Parte de un guion de preguntas o temas a tratar que sirven de guía, pero el entrevistador tiene flexibilidad para alterar el orden, introducir nuevas preguntas o profundizar en ciertos temas según la conversación.

Según el Momento de Realización (ejemplo en contexto educativo):

  • Inicial: Antes de la incorporación (ej. a la escuela), para conocerse.
  • De seguimiento: Durante el proceso (ej. curso escolar) para informar de la evolución.
  • De cierre: Al finalizar un periodo o proceso.
  • Extraordinaria: A solicitud de alguna de las partes por una necesidad específica.

Observación

Técnica de investigación centrada en la selección y recogida de información sobre personas, fenómenos, contextos o situaciones a través de nuestros sentidos (principalmente la vista y el oído). Las informaciones observadas se recogerán en hojas de registro que detallan los aspectos a observar (previamente seleccionados) o en un cuaderno o diario de campo para anotaciones más descriptivas. Se puede valorar la presencia/ausencia del ítem a observar o introducir una escala que valore la intensidad o frecuencia del mismo.

Según la Implicación del Observador:

  • Directa: Es el propio observador el que entra en contacto directo con lo que se quiere observar, lo que permite obtener datos e información de primera mano.
  • Indirecta: El observador relaciona y compara observaciones realizadas por otras personas (o registros documentales, vídeos, etc.) para llegar a una determinada conclusión.
  • Autoobservación: Es el propio individuo el que actúa como evaluador y como persona evaluada, registrando la información referente a sus conductas, emociones, sentimientos, pensamientos, así como otros hechos relevantes de la interacción y del contexto donde se ha producido.

Según la Participación del Observador:

  • Participante: El observador participa activamente en las actividades que realiza el grupo o los sujetos a los que esté investigando. Puede ser conocida o encubierta.
  • No participante: El observador no es parte activa del grupo que se está observando, sino que recoge datos e información desde fuera, sin interactuar (o interactuando mínimamente).

Según el Nivel de Sistematización de la Información:

  • Sistemática: Se establecen de antemano todos aquellos comportamientos o categorías que se quieren observar, registrándolos de forma estructurada cada vez que se producen (usando listas de cotejo, escalas de estimación, registros de frecuencia/duración).
  • No sistemática (o asistemática): Observación más flexible y abierta. Trata de mirar lo que ocurre sin definir de antemano exactamente qué se quiere observar, registrando de forma narrativa lo que parece relevante.

Según el Número de Observadores:

  • Individual: Realizada por un solo observador.
  • Colectiva (o en equipo): Realizada por más de un observador (puede mejorar la fiabilidad si se contrastan las observaciones).

Según el Lugar Donde se Realiza:

  • De campo: Se lleva a cabo en el contexto natural donde tienen lugar los procesos interactivos entre las personas que se quiere observar. Son más espontáneas y reales.
  • De laboratorio: Se realiza en un lugar preestablecido o con un grupo previamente determinado donde se simulan entornos o se crean condiciones controladas para observar comportamientos específicos.

Cuestionarios y Escalas Estandarizadas

Un cuestionario es un instrumento de investigación basado en la realización de un conjunto de preguntas con el propósito de obtener información y evaluar aspectos como conocimientos, opiniones, actitudes o comportamientos, incluyendo la competencia social del individuo. Permite valorar habilidades y comportamientos señalando una determinada respuesta entre varias opciones previamente fijadas (ej. opción múltiple, escala Likert, sí/no).

Las escalas estandarizadas son cuestionarios específicos que permiten realizar mediciones objetivas y estándar de los indicadores de las competencias sociales (u otras variables psicológicas o educativas) objeto de evaluación. Estas escalas son el resultado de investigaciones científicas rigurosas (con estudios de fiabilidad y validez), lo que les da fundamento para su aplicación en distintas poblaciones y la comparación de resultados.

Una escala estandarizada permite:

  • Utilizarla con muchos individuos al mismo tiempo.
  • Evaluar un gran número de competencias o indicadores de forma eficiente.
  • Cumplimentarla (generalmente) fácilmente y en poco tiempo.
  • Garantizar uniformidad, equidad y confiabilidad de los resultados obtenidos si se aplica correctamente.
  • Cuantificar el nivel de los indicadores que posee el individuo evaluado, a menudo comparándolo con baremos poblacionales.

Técnicas Sociométricas

Su finalidad es dibujar un “mapa” de las relaciones interpersonales dentro de un grupo. Son muy útiles para encontrar puntos fuertes y débiles de la estructura social del grupo y dan mucha información sobre:

  • Líderes (formales e informales).
  • Personas rechazadas o aisladas.
  • Calidad general de las relaciones.
  • Existencia de alianzas o subgrupos.
  • Situaciones de aislamiento.

Fases Típicas:

  1. Elaboración y aplicación de un test sociométrico: Se formulan preguntas clave sobre preferencias o rechazos relacionales.
  2. Recogida de toda la información en una matriz sociométrica o sociomatriz: Tabla de doble entrada que sistematiza las elecciones y rechazos.
  3. Elaboración de un sociograma: Representación gráfica de las relaciones detectadas.

Sociomatriz:

Instrumento de recogida y organización de la información del test sociométrico, compuesto por un cuadro de doble entrada donde las filas y columnas representan a los miembros del grupo. Se anotan las elecciones (+) y rechazos (-) que cada miembro emite y recibe.

Sociograma:

Representación gráfica del conjunto de relaciones sociales (elecciones y rechazos) de los miembros de un grupo, utilizando símbolos y flechas para visualizar la estructura relacional.

Tipos de Técnicas Sociométricas (basadas en el tipo de pregunta):

  • Nominaciones (Test Sociométrico Clásico): Se pide a cada persona que nombre a un número limitado de compañeros/as (ej. tres) con los que preferiría realizar diferentes actividades (trabajar, irse de vacaciones, salir…) y, a veces, también a otros con los que no le gustaría realizar esas actividades (rechazos). Opcionalmente, se puede preguntar el porqué de las elecciones y rechazos. La respuesta se lleva a la sociomatriz para contar cuántas veces una persona es elegida y rechazada.
  • Valoraciones (Escalas Sociométricas): Se mide la valoración que cada miembro hace de los demás, pidiéndole que puntúe a cada compañero en función de un criterio (ej. cuánto te gustaría trabajar con él/ella) usando una escala de estimación (ej. de 1 a 5).
  • Percepción Sociométrica: Tiene como objetivo ver la integración de un individuo en el grupo mediante la percepción que tiene de sí mismo/a en él. Se le pide que adivine qué personas cree que le elegirían o rechazarían para una tarea determinada, poniendo de relieve la situación que cree que ocupa en el grupo (comparando luego con las elecciones reales).

Ventana de Johari

Es una herramienta conceptual y gráfica, creada por Joseph Luft y Harry Ingham, que ayuda a las personas a comprender mejor su relación consigo mismas y con los demás. Consiste en una matriz de 2×2 que muestra de manera gráfica los procesos de comunicación e interacción, estableciendo dos dimensiones (el YO y los OTROS) cada una con dos variables: lo CONOCIDO y lo DESCONOCIDO. Esto genera cuatro cuadrantes o áreas:

  • Área Abierta (o Pública): Aquello que conozco de mí mismo y que los demás también conocen (ej. edad, sexo, hechos conocidos, comportamientos observables, información que comparto abiertamente como sentimientos, ideas, opiniones públicas, gustos, etc.). Cuanto mayor es, mejor suele ser la comunicación.
  • Área Oculta (o Privada): Aquello que yo conozco de mí, pero los demás ignoran porque no lo comunico o lo escondo (ej. sentimientos íntimos, vivencias personales, opiniones no expresadas, secretos, miedos, etc.). Se reduce mediante la auto-revelación o apertura a los demás.
  • Área Ciega: Aquello que yo ignoro de mí mismo pero que los demás sí ven o conocen (ej. tics nerviosos, impresiones que causo, potencialidades o limitaciones de las que no soy consciente y los demás aprecian, la “espinaca entre los dientes”). Se reduce mediante el feedback recibido de los demás.
  • Área Desconocida: Aquello que ignoro de mí mismo y también ignoran los demás. En esta zona estaría el mundo del inconsciente (instintos, contenidos reprimidos u olvidados), potencialidades latentes, habilidades no descubiertas, etc. Puede reducirse a través de la auto-exploración, nuevas experiencias, terapia, o revelaciones compartidas.

La Ventana de Johari es una matriz dinámica, es decir, el tamaño de las áreas cambia a través de las relaciones interpersonales, el feedback, la auto-revelación y la vida del grupo.

Análisis DAFO (o FODA)

Técnica habitualmente utilizada en la planificación estratégica de empresas pero que, aplicada a nivel individual o grupal, sirve para evaluar la situación actual y definir estrategias futuras, identificando:

  • Debilidades (Internas)
  • Amenazas (Externas)
  • Fortalezas (Internas)
  • Oportunidades (Externas)

Se divide en dos partes:

  1. Análisis Interno: Se realiza una “fotografía” de la situación de la persona o grupo considerando sus Fortalezas (aspectos positivos internos que ayudan a lograr objetivos) y sus Debilidades (aspectos negativos internos que dificultan lograr objetivos).
  2. Análisis Externo: Se identifican las Amenazas (factores externos que pueden perjudicar el logro de objetivos) y las Oportunidades (factores externos que pueden ser aprovechados para facilitar el logro de objetivos). Tanto las Amenazas como las Oportunidades pertenecen al entorno y deberían ser tenidas en cuenta.

Una vez realizado el análisis (listando los elementos en cada categoría), es necesario definir una estrategia que lleve a:

  • Potenciar las Fortalezas.
  • Superar o minimizar las Debilidades.
  • Afrontar o neutralizar las Amenazas.
  • Aprovechar las Oportunidades.