Razones para Producir Internamente (“Make”)

1. Insuficiencias de los Contratos

A través de contratos con otras empresas, las compañías podrían establecer todas las condiciones de intercambio para alcanzar una producción óptima. Los contratos son valiosos: definen las tareas que cada parte contratante debe realizar y establecen las penalizaciones por incumplimiento.

Sin embargo, los contratos son costosos, difíciles de redactar de forma que cubran todas las contingencias posibles y, a menudo, difíciles de hacer cumplir.

Limitaciones de los Contratos

La efectividad de los contratos para evitar la elusión del trabajo (shirking) depende de:

  • (i) La exhaustividad del contrato (completeness), que se ve dificultada por:
    • Racionalidad limitada (bounded rationality): Límites en la capacidad de los individuos para procesar información, hacer frente a la complejidad y perseguir objetivos racionales.
    • Dificultades para medir o especificar el desempeño: Problemas para cuantificar o describir adecuadamente el nivel de rendimiento esperado.
    • Información asimétrica: Diferencias en la información disponible para las distintas partes contratantes.
  • (ii) Las leyes contractuales, que permiten que los contratos se puedan cumplir o hacer cumplir más fácilmente, pero presentan limitaciones inherentes.

2. Necesidad de Coordinación en la Cadena Vertical

Los trabajadores en las distintas etapas de la cadena vertical deben coordinarse eficazmente para que sus decisiones encajen. Algunos ejemplos:

  • Que una campaña publicitaria coincida con el lanzamiento de un nuevo producto y/o con una mayor producción y distribución del mismo en el mercado.
  • Que los asientos de un coche encajen perfectamente en el habitáculo diseñado.

Una coordinación inadecuada genera cuellos de botella que pueden derivar en caídas de la producción, las ventas y los beneficios, o incluso llevar a la quiebra.

Una forma de asegurar una buena coordinación es mediante contratos. No obstante, en algunos casos, los contratos no son adecuados y es preferible la integración vertical, especialmente cuando la necesidad de coordinación es muy alta y los errores pueden ser nefastos para la empresa.

3. Protección de la Información Privada

La información privada es aquella información de la empresa que solo ella conoce. Puede referirse al know-how, al diseño de productos o a información sobre sus clientes.

Cuando las empresas acuden al mercado para realizar transacciones, corren el riesgo de perder el control sobre esta información privada.

Una solución parcial son las patentes, pero estas suelen ser incompletas y pueden no ofrecer protección suficiente.

En algunos casos, los contratos pueden incluir cláusulas que impidan a los proveedores o trabajadores difundir información confidencial de la empresa, pero estas cláusulas pueden ser difíciles de hacer cumplir o de probar su incumplimiento.

4. Reducción de Costes de Transacción

Los costes de transacción son aquellos costes derivados de la búsqueda de información, la negociación, la vigilancia y la ejecución del intercambio. Son costes que se eliminan o reducen cuando la empresa, en lugar de acudir al mercado, produce internamente.

Según Williamson, estos incluyen el tiempo y gasto incurrido en negociar, escribir y hacer cumplir los contratos, así como los costes asociados a evitar el comportamiento oportunista (cuando una parte intenta aprovecharse de un contrato o situación en beneficio propio y en detrimento de la otra).

Conceptos Clave en Costes de Transacción

Existen tres conceptos fundamentales relacionados con los costes de transacción:

  1. Activos específicos
  2. Las cuasi-rentas
  3. El problema del “hold-up” (o retención oportunista)

(i) Relaciones que Implican Activos Específicos

Un activo específico es un activo cuyo valor está ligado a una transacción particular. Se deriva de una inversión realizada para apoyar una transacción determinada y tiene un valor significativamente mayor en ese uso que si fuera reasignado a cualquier otro destino. Asignarlo a otra actividad reduce su valor o productividad, o conlleva costes adicionales.

Las empresas que invierten en activos específicos no pueden cambiar fácilmente de socio comercial, ya que ello implicaría una reducción en el valor de dichos activos. Esto significa que estos activos “atrapan”, hasta cierto punto, a las partes que realizan la transacción, haciendo que los beneficios dependan en gran medida de la negociación bilateral.

La especificidad de un activo puede adoptar distintas formas:

  • Especificidad de Lugar

    Activos situados estratégicamente uno junto al otro para ahorrar costes de transporte o almacenaje, o para beneficiarse de eficiencias de proceso.

    Ejemplo: Una planta de fabricación de acero y una planta de laminado situadas contiguamente.

  • Especificidad Física

    Activos cuyas propiedades físicas o de ingeniería están específicamente diseñadas para una transacción concreta.

    Ejemplo: La producción de envases de vidrio requiere moldes hechos a medida para las formas específicas que requieren los clientes embotelladores.

  • Activos Dedicados

    Inversiones en planta y equipamiento que se realizan para satisfacer a un comprador particular, sin cuyo negocio la inversión no sería rentable.

    Ejemplo: Un proveedor que invierte en maquinaria específica para cumplir exclusivamente con los estándares y volúmenes de un gran cliente como Mercadona.

  • Especificidad Humana

    Casos en los que un trabajador o grupo de trabajadores posee habilidades, destrezas, know-how e información, adquiridos con la experiencia, que son muy valiosos y específicos para esa empresa en particular.

    Ejemplo: Vendedores de Adobe con un profundo conocimiento del sistema PDF y de las necesidades específicas de sus clientes corporativos, difícilmente transferible a la venta de otros productos o en otra empresa.