Administración de Operaciones

Introducción

Administrar: proceso que implica planear, organizar, liderar, coordinar, controlar y regular en forma eficiente las operaciones de una organización y el trabajo de los miembros de la misma, utilizando todos los recursos disponibles para lograr un propósito dado.

Operaciones: producción de bienes y/o servicios que las organizaciones ofrecen para cumplir con sus objetivos. Deben realizarse bajo las “Prioridades Competitivas”:

  • a) Calidad: Búsqueda constante de la satisfacción del cliente.
  • b) Velocidad: Tiempo de duración de operaciones y su beneficio.
  • c) Flexibilidad: permeabilidad a asumir modificaciones.
  • d) Costo: erogaciones monetarias requeridas para cumplir con las operaciones.

Administración de operaciones: las decisiones que se tomen con respecto a las operaciones definen el alcance y el contenido de la Administración de la Producción. Hay 3 tipos de decisiones:

  1. Estratégicas: con el fin de obtener resultados futuros. Se basa en la definición de objetivos y metas. Son poco estructuradas y tienen consecuencia a largo plazo.
  2. Tácticas: orientadas a la elaboración de las diferentes alternativas de acción que permitan alcanzar los objetivos y metas deseadas. Son estructuradas y periódicas.
  3. Operativas: se basan en la ejecución de los planes de acción mediante el uso de los recursos disponibles. Son repetitivas y rutinarias.

Ámbitos de Aplicación de las Decisiones

  1. Estructurales: Afectan a toda la organización.
  2. De Gestión: Cambian con mayor facilidad que las estructurales y responden a las vicisitudes del entorno.
  3. De Operaciones: Buscan la realización de las actividades en tiempo y forma.
Decisiones / ÁmbitosEstructuralesDe GestiónDe Operación
EstratégicasTecnología, producto, localización, procesosPolíticas de inventariosDecisiones de fabricar o comprar
TácticasFijación de tiempos estándaresPlaneación de producciónProgramación de producción (insumos y/o materiales)
OperativasDiseño del sistema de abastecimientoPlan de abastecimiento para la planificación de lotes de producciónManejo de abastecimiento con proveedores

Sistema de Producción

Consiste en la relación existente entre todos los recursos y actividades que se realizan dentro de una Organización. Consta de 4 etapas:

  1. Entrada al Sistema: de los recursos o actividades necesarios para abordar el proceso productivo.
  2. Proceso de Producción: cualquier actividad o grupo de ellas mediante las cuales los insumos y materiales (entradas) se transforman, complementan o modifican y adquieren un valor agregado, obteniéndose un producto o servicio.
  3. Salida del Sistema: Se obtienen los bienes o servicios obtenidos en la segunda etapa, denominados Producto. Debe cumplir con la calidad, la entrega, la velocidad de producción y los costos. (Estas 3 etapas forman el Subsistema de Conversión o Transformación, y está en constante interacción con el entorno y contexto).
  4. Control: se produce un flujo de información y medición que permite la corrección de posibles errores.

Componentes de un Sistema de Producción – “5 P”

  1. Personas: talento humano.
  2. Plantas: lugares físicos o virtuales, edificios, fábricas, web, etc.
  3. Partes: materias primas, insumos, materiales y producto terminado.
  4. Procesos: secuencia de operaciones.
  5. Planeación y control: definición de pautas y estándares de aceptación.

Medidas de Desempeño de un Sistema de Producción

  1. Seguridad: se debe preservar los recursos que participen y proteger o evitar daños en el entorno.
  2. Perdurabilidad: las operaciones no deben poner en riesgo el futuro del sistema, ya que este no es descartable.
  3. Confiabilidad: se debe tratar de evitar errores en el sistema.
  4. Flexibilidad: adaptabilidad a los cambios del contexto ya sea por demandas externas o estrategias internas.

Análisis del Continuo de Bienes y Servicios

La mayor parte de los bienes contiene un servicio y la mayor parte de servicios contiene un bien:

  • a) Bienes: físicos, durables, se pueden almacenar, poco contacto con el cliente, respuesta lenta, capital intensivo, localización indistinta.
  • b) Servicios: Intangibles, perecederos, no se pueden almacenar, mucho contacto con el cliente, respuesta rápida, MO intensiva, cercanía al mercado meta.

Estrategia: Enfoque Clásico

Proceso a través del cual el estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente en un estado futuro deseado, y desde esa posición tomar todas las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho estado.

Enfoques Antagónicos: Jean Paul Sallenave

  1. Enfoques de preferencia: el futuro es la continuación del presente, que es la prolongación del pasado.
  2. Enfoques prospectivos: el futuro no es la prolongación del pasado, y la estrategia puede concebirse independientemente de este.

Estrategias Mintzberg

Las estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado:

  1. Estrategias Deliberadas: todos los elementos están definidos y previstos.
  2. Estrategias Emergentes: no tienen planificación.

Estrategia de Operaciones o Corporativa

Se ocupa de establecer las políticas y los planes generales para utilizar los recursos de modo que apoyen de forma más conveniente su estrategia competitiva a largo plazo, satisfaciendo así la demanda de los clientes, y logrando obtener ventajas competitivas. Se nutre de la información de los estudios de mercados y el análisis del entorno. La estrategia se divide en:

  1. Eficacia de las operaciones.
  2. Administración de los clientes.
  3. Innovación de productos.

Estrategia Global

La estrategia de operaciones es global porque está integrada a la estrategia corporativa.

Prioridades Competitivas: Fuerzas Michael Porter

Sostiene que hay 5 fuerzas competitivas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado:

  1. Amenaza de entrada de nuevos competidores: barreras para quienes quieran ingresar al mercado con nuevos recursos.
  2. Rivalidad entre competidores: a mayor cantidad de competidores, y cuanto mejor posicionados estén en el mercado, más difícil será ingresar para poder competir.
  3. Poder de negociación de los proveedores: cuanta mayor fuerza de imposición de condiciones y precios tengan los proveedores, más difícil será competir en el mercado.
  4. Amenaza de ingreso de productos sustitutos: El mercado no es atractivo si existen productos sustitutos.
  5. Amenaza de competencia potencial: Un mercado puede desarrollarse con competidores latentes de mayor poder o volumen de inversión que quieran participar del mercado y ofrecer diferenciales que modifiquen sus lineamientos o reglas de competencia.

Análisis del Sector Industrial

  • a) Industrias atractivas: en ellas, la mayoría de los actores gozan de altos márgenes. Ej: Farmacéutica.
  • b) Industrias poco atractivas: bajos márgenes.
  • c) Barreras de entrada: economías de escala, diferenciación de productos, requerimientos de capital.
  • d) Barreras de salida: activos especializados, costos fijos de entrada, interrelaciones estratégicas, barreras emocionales, restricciones sociopolíticas.

Estrategias Genéricas

  1. Liderazgo de costos: busca lograr una ventaja competitiva a través de una ventaja en costos. La empresa se sitúa en una posición ventajosa ante competidores, proveedores y clientes.
  2. Diferenciación: persigue que la empresa en general, o alguno de sus elementos sean percibidos como diferentes, ya sea por los clientes, o por los proveedores.
  3. Enfoque o Concentración: consiste en centrarse en un segmento de mercado reduciendo su ámbito de competencia.

Cadena de Valor

Cadena productiva que integra el conjunto de eslabones que conforman un proceso económico, desde la materia prima hasta la distribución de los productos terminados. Tipos de Actividades:

  • a) Actividades Primarias: relacionadas con el desarrollo del producto, su producción, logística, comercialización y servicio postventa.
  • b) Actividades de Apoyo: Compras, I+D, administración de recursos humanos.

MARGEN DE LA CADENA = VALOR TOTAL GENERADO – COSTO EN GENERAR EL VALOR TOTAL

Modelo Delta: Arnoldo Hax

Este modelo plantea que la estrategia se debe centrar en el cliente, y la necesidad de crear lazos entre la empresa y este.

Estrategias Genéricas del Modelo

  1. Mejor producto: Plantea que la manera de atraer, satisfacer y retener al cliente es mediante las características del producto. Las fuerzas estratégicas impulsoras son:
    • a) El desarrollo de una cadena eficiente de producción y distribución, que asegure bajos costos de infraestructura.
    • b) Capacidad interna para desarrollar nuevos productos.
    • c) Asegurar canales de distribución que permitan la llegada en forma masiva de los productos a los mercados objetivos.
  2. Solución integral al cliente: Se proveen soluciones de portafolio de productos y servicios que representan un valor único para un cliente determinado. En vez de actuar en forma independiente, se fomenta la asociatividad entre quienes constituyen la empresa.
  3. Consolidación del sistema: se pone a toda la red como el foco. La idea es lograr “complementary share” como objetivo final y como fuerza impulsora a una economía sistémica. Los que son exitosos en alcanzar esta posición, dominan el mercado.

El Modelo Delta Contribuye al Pensamiento Estratégico con 4 Aportaciones Especiales

  1. Define posiciones estratégicas que identifican nuevas fuentes de rentabilidad.
  2. Alinea esas posiciones estratégicas con las actividades de la institución, y establece congruencia entre dirección y ejecución estratégica.
  3. Plantea procesos de adaptación para poder responder ante el continuo cambio del entorno interno que la rodea.
  4. Demuestra que las medidas granulares son los impulsores del desarrollo en instituciones complejas.

Migración de Valor

Ocurre cuando se produce un cambio tecnológico, social, o en las preferencias de los clientes, que genera una disminución del valor generado del producto o servicio. Por este motivo, la empresa debe actuar y migrar el valor en otra dirección. La migración de valor tiene 3 fases esenciales:

  1. Entrada de valor: La empresa empieza a generar valor de forma creciente para diferenciarse de sus competidores.
  2. Estabilidad: se logra hallar la manera de satisfacer a los clientes, por lo que la generación de valor se mantiene constante.
  3. Salida de valor: La empresa logra adaptarse a los cambios del entorno, y logra satisfacer las nuevas prioridades del consumidor ajustando su modelo de negocios.

Producto: Salida del Sistema de Producción (Bien o Servicio)

El Producto es el punto central de la oferta en el mercado. Es sinónimo de salida. Cada atributo del Producto forma parte de su propia razón de ser. Así, una empresa debería ofrecer los beneficios del producto más que el mero producto.

Niveles del Producto: Permiten Entender Costo y Valor

  1. Nivel 1: Producto Esencial o Base: se encarga del atributo o servicio básico que brinda este producto.
  2. Nivel 2: Producto Tangible o Necesario: ofrece atributos palpables para los clientes o consumidores: consumo o compra (packaging, marca, calidad).
  3. Nivel 3: Producto Mejorado o Añadido: permite diferenciar los productos, añadiendo características o accesorios.

Análisis Concéntrico de los Niveles del Producto

Permite ofrecer un punto de contacto entre la labor del área comercial o marketing (enfocada en el valor añadido y diferenciación), y el área de operaciones (enfocada en el costo).

Servicios como Productos

  • a) Servicios Explícitos: son los beneficios directamente relacionados con la esencia de la actividad.
  • b) Servicios Implícitos: son los beneficios psicológicos que el consumidor puede percibir y que hacen que valore más el servicio.

Servicios Periféricos o Complementarios: Según la Actividad Sustantiva de la Empresa

  • a) Periféricos: el usuario tiene derecho al uso por el mero hecho de adquirir el servicio. Ej: usar la cama del hotel que alquila.
  • b) Complementarios: no son indispensables a la prestación de un servicio. Brindan un valor agregado al producto esencial. Ej: pagar en un hotel para hacerse masajes.

Características de los Servicios como Productos

  1. Intangibilidad: no se pueden ver, tocar, ni sentir.
  2. Heterogeneidad o variabilidad: dos servicios similares nunca serán idénticos o iguales.
  3. Inseparabilidad: la producción y el consumo son simultáneos.
  4. Perecederos: no se pueden almacenar.
  5. Ausencia de propiedad: quien compra el servicio, adquiere el derecho a recibir la prestación, pero no es dueño del mismo.

Producto Inteligente

Se debe realizar un análisis estratégico previo al lanzamiento del producto, con el objetivo de prepararlo para poder reinventarse al alcanzar la etapa de madurez, y evitar así el declive.

Desarrollo de Producto: Ciclo de Vida

Etapas

  1. Fase de lanzamiento o introducción: Fase experimental. Se propone el producto a lanzar. Hay gran incertidumbre. Suele haber rentabilidad negativa, ya que se requieren muchos recursos para producir y perfeccionar el producto.
  2. Fase intermedia de turbulencias: El producto se incorpora al mercado, y hay que sobrepasar obstáculos. Fase muy incierta para el desarrollo de economías de escala o la aplicación de curvas de aprendizaje.
  3. Fase de crecimiento: Se comienza a fabricar de manera industrializada. Rentabilidad positiva que debe reinvertirse para financiar el crecimiento.
  4. Fase de madurez: La rentabilidad no es tan elevada, pero se producen excedentes monetarios ya que no hay necesidad de grandes inversiones, lo que permite el reparto de dividendos, o invertir en nuevos productos.
  5. Fase de declinación: declive del producto. Los beneficios disminuyen. Baja demanda. Deterioro de imagen de marca.

Teoría del Océano Azul: W. Chan Kim

Hoy en día, al haber una gran cantidad de competidores en las industrias, se dice que las empresas se encuentran en “océanos rojos”, teñidos de la sangre de los rivales. La estrategia del “Océano Azul” es un enfoque sistemático que plantea que no se le debe dar importancia a los competidores. Que se deben ampliar los horizontes del mercado y generar valor a través de la innovación, creando nuevos deseos en los clientes, ofreciéndoles algo que, hasta ese momento, ellos mismos desconocían. Lo más destacado de esta propuesta es la asociación de la estrategia empresarial (corporativa o de negocios) al concepto de INNOVACIÓN EN VALOR. Propone definir cuáles son las características o beneficios de las salidas del sistema, que favorecen la atención de un nuevo segmento del mercado.

Matriz BCG

Herramienta de gestión de productos que vincula la participación comercial relativa de un producto, y la tasa de crecimiento del sector industrial. Esta matriz contiene 4 tipos de productos:

  1. Interrogantes: baja participación en el mercado y alta tasa de crecimiento.
  2. Estrellas: alta participación en el mercado y alta tasa de crecimiento. Representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo.
  3. Vacas de dinero: alta participación en el mercado y baja tasa de crecimiento. Se llaman vacas de dinero porque generan más dinero del que necesitan y, con frecuencia son “ordeñadas”.
  4. Perros: baja participación en el mercado y baja tasa de crecimiento.

Metodología para el Desarrollo de Productos

Etapas

  1. Identificación de oportunidades: procesos heterogéneos: investigación de mercados, estudios de comercialización, brainstorming, investigación tecnológica, análisis de la competencia.
  2. Diseño: unifica criterios comerciales, económicos financieros y de producción.
  3. Prueba: involucra las áreas de operaciones (desempeño del sistema) y comercial (evaluar reacción del mercado).
  4. Especificación: implica todos los aspectos inherentes a la producción del producto: planos, materiales, hojas de ruta.
  5. Introducción al mercado: medidas necesarias para lanzar el producto al mercado en óptimas condiciones.

Creatividad e Innovación: 4 Fases

  1. Fase disruptiva o arquitectural: Puede crear nuevas demandas en el mercado y modificar los estándares o paradigmas de producción de determinados productos. Al innovar, se reestructura el desarrollo del mercado y el sistema de producción (doble influencia, alto impacto). Puede lanzarse un producto nuevo, o puede mejorarse el proceso productivo para reducir costos u optimizar tiempos.
  2. Fase de innovación aplicada preexistente: Se combinan elementos y conocimientos tecnológicos preexistentes con los nuevos. Alto impacto en el mercado, bajo en el sistema productivo.
  3. Fase de innovación competitiva: La innovación aplicada puede utilizar una nueva tecnología en los mercados actuales con el afán de lograr una posición de liderazgo o diferenciación en el mercado, sin impactar radicalmente en el mismo. Alto impacto en el sistema productivo, bajo impacto en el mercado.
  4. Fase de innovación corriente: Innovaciones que logran beneficios asociados a costos y mejores prácticas de producción. Bajo impacto en el sistema productivo, bajo impacto en el mercado.

Mezcla, Gama y Líneas de Producto

Gama: amplia variedad de productos. Se agrupan en conjuntos según ciertas similitudes, esto es llamado línea de productos. Y se analizan según:

  • a) Amplitud de la mezcla de producto: número total de líneas de productos que maneja la compañía.
  • b) Profundidad de la mezcla: indica cuántas versiones de cada producto se ofrecen dentro de cada línea.
  • c) Longitud de la mezcla: promedio de la amplitud por el promedio de la profundidad. Cada modelo o versión puede tener múltiples artículos, que generen modificaciones en el sistema de producción.
  • d) Consistencia o coherencia de la mezcla: qué tan parecidas son las diversas líneas en cuanto a su uso final, requisitos de producción, y canales de distrib.

La empresa puede decidir expandir, contraer o modificar la linea de productos existentes, según considere conveniente.

Clasificación de Productos Según su Función Comercial

  1. Producto líder: producto cuya rentabilidad sostiene las finanzas de la empresa, y permite financiar los costos del sistema de producción.
  2. Producto de atracción: producto utilizado para atraer a los clientes.
  3. Producto regulador: permite a la empresa evitar fluctuaciones estacionales o temporales que podría experimentar.
  4. Producto táctico: utilizado por la empresa para reforzar su posición frente a la competencia.
  5. Producto a futuro: producto con avances tecnológicos o prototipos futuros, que aún no están en producción. Permiten un posicionamiento en la mente de los consumidores.

Estrategias para la Innovación: Peter Drucker

  1. Meterse a lo grande: innovar de cero. Estrategia riesgosa que no garantiza el éxito, no perdona errores y no da segundas oportunidades.
  2. Imitación creativa: imitar algo existente, pero mejorarlo en algún aspecto. Menos riesgoso.
  3. Nichos ecológicos: esta estrategia aspira al control en lugar de aspirar a crear un gran mercado. Se aspira a obtener el monopolio en un campo pequeño. Al emplearlo con éxito, se evita la competencia.
  4. Cambiar los valores y características: se toma un producto antiguo, y se lo reconvierte en algo nuevo.

Tipos de Innovación

  1. Innovación abierta: asociaciones con profesionales u organizaciones externas para innovar. Se comparten los beneficios de la colaboración.
  2. Innovación cerrada: La organización asume riesgos y se queda con todos los beneficios de la innovación, ya que lo hace por su cuenta.

Procesos

Un proceso de producción implica la transformación o conversión de insumos (factores productivos) en productos o servicios. Hay insumos primarios, como el trabajo y los recursos provenientes de la naturaleza, e insumos secundarios como los productos adquiridos a otras empresas.

Parte 1. Sistema de Producción: Elementos Esenciales del Sistema Productivo

  1. Los factores o recursos: todos los bienes económicos empleados con fines productivos.
  2. Las acciones: combinación de factores en el marco de pautas operativas.
  3. Los resultados o productos: bien obtenido al finalizar un proceso.

Cada acción de transformación que sufren los insumos, se denomina operación, y el conjunto de operaciones es llamado proceso (de transformación).

Componentes del Sistema de Producción

  1. Producto: bienes y servicios, que cubren las necesidades del cliente.
  2. Planificación y control de la producción: programación y control de la fabricación, abastecimiento y administración de proveedores, y manejo de los inventarios de materias primas y productos terminados.
  3. Equipos y tecnología: fundamentales para realizar la transformación y producción.
  4. Planta: fábricas o sucursales donde se realiza la producción y el mantenimiento de equipos.
  5. Personal: fuerza laboral directa e indirecta.

Medidas de Desempeño Relativas al Sistema de Producción

  1. Flexibilidad: el sistema se debe poder adaptar a los requerimientos cambiantes de la demanda y a las estrategias de la organización.
  2. Confiabilidad: probabilidad de que un producto se desempeñe satisfactoriamente durante un periodo determinado.
  3. Perdurabilidad: vida útil del sistema de producción.
  4. Seguridad: preservación de los recursos de la organización.

Tipología de la Producción: Flujo

Todas las operaciones que se producen a lo largo del sistema productivo. Entre ellas, vemos circulación de materiales, insumos y recursos. Los sistemas de producción pueden categorizarse según su grado de continuidad:

  1. Flujo continuo: Elaborar productos estandarizados de manera reiterativa. La maquinaria es de uso prolongado y estandarizada. Tienen bajo costo. Industria de capital intensivo. La producción no requiere de personal calificado. Mayor supervisión. Control por procesos. Se aplican métodos estadísticos. La disposición física o layout de los distintos sectores y de la maquinaria, se halla secuencialmente ordenada en función del proceso de elaboración de cada producto. El manejo de los materiales está integrado dentro de la línea de producción. Bajos inventarios de materiales en proceso de elaboración. Altos inventarios en productos terminados.
  2. Flujo flexible (intermitente): Elaborar producciones a pedido. Las especificaciones son definidas por el cliente (partidas o encargos). Maquinaria preparada para cortos lapsos y diversos productos (maquinaria universal). Costos más elevados. Mano de obra intensiva. La producción requiere de personal calificado. Menor supervisión. Control por órdenes. La distribución de los equipos suele ser agrupada en procesos o funciones similares, de manera que los materiales son llevados de un sitio a otro en función de las transformaciones a las que deben ser sometido. El manejo de los equipos es móvil o versátil. Altos inventarios de materiales en proceso de elaboración. Bajos inventarios en productos terminados.

Tipología de Procesos y Comparación de Distintos Autores: Lee Krajewsky, Larry Ritzman y Manoj Malhotra

Definen 3 principios básicos que rigen la estrategia de procesos:

  1. La clave para las decisiones de procesos exitosos es elegir opciones que se ajusten a la situación y que tengan sentido juntas.
  2. Los procesos individuales, sumados, generan una cadena de suministro con gran satisfacción del cliente y ventaja competitiva.
  3. Las interferencias que existen en los procesos son las que determinan la necesidad de coordinación de las operaciones dentro de un sistema de producción.

Estructura de Procesos en Manufactura: Definen 4 Procesos

  1. Procesos por trabajo: Bajo volumen, a pedido del cliente. Proceso personalizado con tareas únicas y flexibles.
  2. Procesos por lote: Múltiples productos, con volumen bajo o moderado.
  3. Procesos de flujos en línea: pocos productos principales. Bajo volumen. Trabajo altamente repetitivo.
  4. Procesos de flujos continuos: Alto volumen, alta estandarización.

Richard Chase, Robert Jacobs y Nicholas Aquilano

Hacen foco en la relación entre volumen de operaciones y salidas exitosas. Consideran 5 estructuras básicas:

  1. Proyecto.
  2. Centro de trabajo (taller): lugar donde se agrupan equipos. Las piezas de producción pasan de un equipo a otro.
  3. Celda de manufactura: área dedicada a la fabricación de productos que requieren procesamientos similares.
  4. Línea de ensamble: lugar donde los procesos de trabajo están ordenados según los pasos que sigue su producción. Se produce una combinación de partes para conformar un producto.
  5. Procesos continuos: similar a la línea de ensamble. La producción sigue una secuencia de puntos predeterminados donde se detiene, pero el flujo es continuo en lugar de moderado.

Jay Heizer y Barry Render

Analizan la relación entre la variedad y volumen de salida. Proponen la estrategia de personalización masiva. Definen 4 estrategias de procesos:

  1. Enfoque en el proceso.
  2. Enfoque repetitivo.
  3. Enfoque en el producto.
  4. Personalización masiva: es la producción rápida y a bajo costo, que satisface de manera creciente y atiende los cambios constantes en los deseos personales de los clientes. Este nuevo enfoque ofrece variedad, pero atendiendo las restricciones y bajando los costos a partir de economías de escala y curvas de aprendizaje.

Selección de Procesos

Es una decisión estratégica que involucra seleccionar qué tipos de procesos de producción debemos considerar. Este tipo de decisiones, al ser estratégicas, afectan la competitividad de la empresa en el largo plazo y dependen en de las prioridades competitivas: costo, calidad, flexibilidad y tiempo.

Tipos de Procesos: Características de Cada Uno

  1. Procesos por Proyectos:
    • a) Utiliza una estrategia de flujo flexible.
    • b) Bajo volumen.
    • c) Alta personalización.
    • d) Red compleja de tareas.
    • e) Necesitan períodos de tiempo largos para completarse.
    • f) Implican grandes inversiones de fondos y recursos.
    • g) Producen un solo objeto cada vez, por encargo del cliente. Ej: construcción, carpintería.
    • h) Implican el uso de tecnología de punta, la participación de equipos y un estrecho contacto con el cliente. Desventajas: Extensa duración de los procesos, durante la cual pueden cambiar las preferencias de los clientes. La tecnología y los costos. Las grandes inversiones. Los bruscos cambios en requerimientos de recursos a medida que comienzan los nuevos proyectos o se concluyen los antiguos. La lentitud en la acumulación de experiencia, como consecuencia de la naturaleza no repetitiva del trabajo. La dependencia de la industria de una base de clientes muy reducida.
  2. Proceso de Producción Intermitente:
    • a) Estrategia de flujo flexible o flujo intermedio como excepción.
    • b) Bajo volumen por producto.
    • c) Alta personalización.
    • d) Poca dependencia del mercado.
    • e) Mano de obra intensiva.
    • f) Flexibilidad de recursos y procesos.
    • g) Layout funcional o por procesos.
    • h) Raramente se aplica el control estadístico de calidad. EJ: hospitales, service electrónica. Desventajas: Se reciben pedidos de trabajo de clientes muy variados, que resultan insuficientes a los recursos disponibles, o bien generan recursos ociosos. Difícil es pasar de un pedido a otro. Cada pedido requiere una programación individual y soluciones puntuales.
  3. Proceso de Producción por Lote o por Partida:
    • a) Estrategia de flujo intermedio.
    • b) El volumen de operación es alto.
    • c) Baja variedad de productos.
    • d) Los productos se elaboran por encargo del cliente.
    • e) Lotes más grandes que en la producción intermitente.
    • f) La demanda fluctúa fuertemente.
    • g) Para permitir una gama amplia de productos, la maquinaria que se utiliza tiende a ser de uso general y los trabajadores altamente calificados.
    • h) Se pueden observar detenciones en la producción a medida que los lotes hacen cola ante distintos talleres esperando a ser procesados. EJ: industria textil, facultades. Ventajas: flexibilidad. La especialidad del producto. La reputación de la calidad que se desprende. Desventajas: elevado nivel de costos unitarios de producción. Cambios frecuentes en la cartera de productos. Complejidad en la programación de la producción. Fuertes variaciones en los requerimientos de capacidad. Ritmo lento de fabricación.
  4. Proceso de Producción por Montaje:
    • a) Productos estandarizados.
    • b) Alto volumen.
    • c) Se ubica entre la producción por lote y la continua.
    • d) Tiene pasos predeterminados: Se ensambla en sucesivas etapas que convergen hacia la línea de montaje final. Ventajas: Eficiencia. Bajo costo unitario de producción. Facilidad para la fabricación y su control. Velocidad de producción. Desventajas: Alto costo de equipos. Dificultad para cambios en la demanda. Falta de capacidad de respuesta a clientes.
  5. Proceso de Producción Continua: Industrias de Procesamiento:
    • a) Estrategia de flujo en línea.
    • b) Productos estandarizados con alto volumen.
    • c) Tienen un método idéntico con un capital intensivo.
    • d) Mucha dependencia del mercado. Ejs: fábrica cerveza, aceite, tratamiento de agua, productos químicos, pintura, alimentos. Ventajas: Eficiencia. Simplicidad de control. Capacidad. Desventajas: Mucha inversión en plantas. Incapacidad para adaptarse a los cambios en el volumen de las operaciones. Costo de corregir errores en la producción.

Integración Producto – Proceso

La matriz producto – proceso es una herramienta para determinar la compatibilidad entre el diseño del proceso y el producto de salida y su ciclo de vida. Se establece la correlación entre el tipo de producto y el tipo de proceso productivo a emplear, así como su relación con el grado de flexibilidad y el nivel de los costos unitarios para cada uno de los productos de la empresa.

Matriz Proceso Producto: TP Zara: Evolución del Proceso Productivo

Suele comenzar por una etapa fluida, altamente flexible, pero poco eficiente en términos de coste. Se va estandarizando y automatizando de manera progresiva, hasta concluir en un proceso sistemático y eficiente en términos de coste, pero mucho menos flexible.

Elementos de la Matriz

  • a) Columnas: muestra el ciclo de vida de los productos. En este sentido se definen cuatro columnas que representan:
    1. Volumen bajo de fabricación, producto único, baja estandarización: alta flexibilidad y coste unitario elevado.
    2. Volumen de producción bajo, múltiples productos, y reducida estandarización.
    3. Alto volumen de producción, gama limitada de productos principales y estandarización creciente: reducción de flexibilidad y de costos unitarios.
    4. Alto volumen de producción, gama de productos limitada con una fuerte estandarización: costo unitario mínimo y casi nula flexibilidad.
  • b) Filas: muestra los distintos tipos de procesos productivos de la empresa:
    1. Talleres de trabajo: fabricación de pequeños lotes de productos, adaptadas a las necesidades de cada cliente.
    2. Fabricación por lotes: tipo especial de talleres con cierto grado de estandarización y la presentación de una línea estable de producto.
    3. Líneas de Ensamblaje: fabricación de productos estandarizados, con alta automatización, pero baja flexibilidad.
    4. Producción continua: flujo de materiales sin pausa donde el producto pasa de una operación a otra de forma continua.

Parte 2: Principales Decisiones Sobre Procesos

  1. Selección de procesos: determina si los recursos se aplican en torno a los productos o los procesos, para implementar la estrategia de flujo.
  2. Integración vertical: se da cuando un sistema de producción es dueño de la producción de sus entradas o salidas.
    • a) Integración hacia atrás (ascendente): movimiento hacia arriba hacia las fuentes de materia prima y partes.
    • b) Integración hacia adelante (descendente): la empresa adquiere más canales de distribución. Outsourcing o Tercerización: Se decide si comprar o no los insumos requeridos para la producción.
  3. Flexibilidad en los recursos: Facilidad con la que los empleados y el equipo manejan, disponen y elaboran una amplia variedad de productos, niveles de producción, tareas y funciones.

    La flexibilidad se puede ver también en la fuerza de trabajo. Cuando hay flexibilidad se realizan tareas múltiples. Esto representa un alto costo, ya que se requiere capacitación y mayores habilidades.

  4. Participación del cliente: que tanto se involucra el cliente en el proceso productivo:
    • a) Autoservicio: el cliente forma parte del proceso productivo.
    • b) Selección de productos: el cliente presenta especificaciones y se involucra en el diseño.
    • c) Tiempo y lugar: cuando se trate de un servicio que no es posible proveer en ausencia del cliente, éste deberá decir la hora y el lugar en que debe ser suministrado.
  5. La intensidad del capital: la mezcla de equipo y habilidades humanas que intervienen en un proceso de producción. A mayor costo relativo del equipo, mayor será la intensidad del capital.

Tipos de Automatización

  1. Fija: produce un producto específico en una secuencia fija de operaciones simples. Maximiza la eficiencia y otorga el más bajo costo variable por unidad.
  2. Flexible: permite modificarse fácilmente para manejar diversos productos.

Parte 3: Diseño del Proceso en los Servicios

Los sistemas de prestación de servicios pueden procesar 3 tipos de entradas:

  1. Personas (clientes): transporte, educación, salud.
  2. Materiales: reparaciones, almacenaje, lavado.
  3. Información: procesamiento de datos, contabilidad, comunicaciones.

La matriz cliente – contacto permite establecer la relación entre el grado de participación del cliente en el proceso productivo, y la personalización en la atención que este recibe, y la flexibilidad de tareas presente.

Parte 4: Decisiones Secundarias de Procesos

: 1) Balanceo del sistema de producción: pretende nivelar el ciclo de producción de las distintas estaciones de trabajo, para que el sistema opere en un equilibrio, eliminando los cuellos de botella.Se trata de lograr un ritmo de trabajo constante a lo largo de todo el sistema de producción ; 2) Disposición de instalaciones: Pretende una asignación óptima del espacio de la planta, para lograr una circulación eficiente y económica.
Tipos de Layout: a) Producción continua: layout en línea o por producto: ordenar en una línea de producción todo el equipo para fabricar un producto o pieza ; b) Producción intermitente: layout funcional o por proceso: reunir en un mismo departamento toda la maquinaria que efectúa un determinado proceso ; c) Producción por montaje: layout celular: para la elaboración de familia de productos ; d) Producción por proyectos: layout de posición fija: distribución de las instalaciones y recursos ; 3) Manejo de materiales: actividad de transporte: Genera grandes costos y pérdidas. El transporte puede realizarse manualmente, por medios mecánicos o aplicando una alternativa mixta. Los volúmenes que transportar, y las distancias a recorrer, son los aspectos de mayores incidencias para determinar la opción a adoptar. 
Análisis de flujo de procesos:En el estudio de los flujos del proceso se analiza la manera en que se fabrica un bien o en que se presta un servicio: 1) Analista de flujo de materiales: énfasis en la reducción del tiempo de producción de manufacturas. Cualquier operación que no añade valor durante el proceso de producción será considerada desperdicio (scrap). Ej: inspecciones, tiempo en que el producto se mantiene en almacenamiento, o tiempo de traslado de producto ; 2) Diagrama de flujo de procesos: se utilizan para describir y mejorar el proceso de transformación en los sistemas productivos


CAPACIDAD: Será fundamental definir la capacidad operativa y de almacenamiento. Algunos conceptos: 1) Administración de la demanda: Un administrador debe tener la habilidad de alterar la demanda: a) Si la demanda excede la capacidad: la empresa debe ser capaz de reducir la demanda elevando los precios, programando tiempos de entrega largos y desanimando los negocios con utilidad marginal ; b) Si capacidad excede la demanda: la empresa puede optar por reducciones de precios o marketing agresivo ; 2) Administración de la capacidad: La capacidad es la salida máxima de un sistema en un periodo dado. La capacidad diseñada de una instalación es la capacidad máxima que se puede lograr bajo condiciones ideales (por lo general se opera a una tasa menor a la capacidad diseñada) ; 3) Diagnóstico de los requerimientos de capacidad: los requerimientos de capacidad se basan en la demanda futura ; a) Determinación Directa: Cuando la demanda de bienes y servicios se puede pronosticar con un grado razonable de precisión. Tiene 2 fases: en la primera, la demanda futura se pronostica con los métodos tradicionales. En la segunda, este pronóstico se utiliza para determinar los requerimientos de capacidad ; b) Determinación Indirecta: Cuando la demanda no se puede pronosticar con un grado razonable de precisión
Balanceo del sistema de producción: Se intenta nivelar el ciclo de producción, para que el sistema opere en equilibrio, eliminando procesos y operaciones que limiten la salida. El balanceo de líneas minimiza el tiempo de ciclo de producción y maximiza la eficiencia y productividad del sistema. Busca evitar cuellos de botella y desequilibrios en la carga de trabajo. Mejora el desempeño de los operarios a través de capacitación
Implementación del balanceo de líneas: Pasos: 1) Análisis del proceso: Examina cada estación de trabajo y los tiempos requeridos por tarea, para eliminar desequilibrio y cuellos de botella ; 2) Determinación del objetivo de balanceo: minimizar tiempos de espera, igualar cargas de trabajo entre estaciones, o lograr una distribución equitativa del trabajo. 
3) Asignación de tareas iniciales: considerar el tiempo para cada tarea y capacidad de cada estación ; 4) Identificación de desequilibrio: evaluar el equilibrio actual de la línea de producción mediante el seguimiento de los tiempos de ciclo, y de espera ; 5) Reasignación de tareas: redistribución de tareas entre las estaciones de trabajo para reducir desequilibrios ; 6) Validación y pruebas: del nuevo equilibrio de la línea de producción ; 7) Monitoreo y ajuste continuo: se monitorea y ajusta la línea de producción cuando sea necesario.
Cuándo es recomendable implementar balanceo de línea:1) Cuellos de botella: cuando hay una estación que está sobrecargada y retrasa todo el proceso de producción ; 2) Desperdicio de recursos: cuando hay trabajadores ociosos debido a desequilibrio en la carga de trabajo ; 3) Variabilidad en la demanda: cuando la demanda varía de manera significativa, el balanceo ayuda a equiparar la capacidad de producción ; 4) Procesos ineficientes: cuando algún proceso no alcanza la eficiencia deseada ; 5) Mejora continua: permite mantener un nivel óptimo de equilibrio 
Manipulación de materiales: Se basa en transportar los materiales de un punto a otro, con el fin de evitar los atascos. Principios fundamentales de la manipulación de materiales
Método de costo y planeamiento: 1) Solo deben realizarse las operaciones de manipulación realmente necesarias ; 2) Siempre que sea posible deben combinarse operaciones para cualquier manipulación ; 3) Hacer uso de la gravedad para disminuir costos. De no ser posible ayudarse con maquinarias ; 4) Las rutas del manejo de materiales deben estar definidas por el flujo ; 5) Economía es en función de la totalidad del manejo de materiales del sistema, no de cada área, sector o función.
Coordinación de tareas: 6) El manejo de materiales debe ir del operario al material, dado que es más fácil manipular recursos humanos que inanimados ; 7) Se debe evitar trabajar en vacíos. Ej: un montacargas sin nada ; 8) Se deben evitar mezclas y sobrepesos. Ej: algunas empresas poseen ascensores que solo pueden transportar gente por más de un piso, o solo pueden llevar una persona a la vez.


Teoría de las Restricciones (TOC): GOLDRATT:Metodología de resolución de problemas orientado a identificar los obstáculos más importantes o el factor limitante que se interpone en el camino de los objetivos y las metas. Se basa en administrar las restricciones o limitaciones que impiden el progreso y la maximización de ganancias. Enfocado a los Cuellos de Botella. Las restricciones pueden afectar a los proveedores (atrás), clientes (adelante) y a la propia organización (medio).
Tipos de restricciones: 1) Físicas: capacidad de máquinas, mano de obra, estaciones de trabajo, materiales defectuosos ; 2) Mercado: demanda menos que la capacidad ; 3) Administrativas: políticas, métricas, prejuicios
Pasos para gestionar las Restricciones: Proceso de mejoramiento continuo: 1) Identificar las restricciones o limitaciones del sistema ; 2) Explotar las limitaciones: maximizar su capacidad ; 3) Subordinar todo lo demás a la limitación ; 4) Elevar las limitaciones: mejorarlas o eliminarlas ; 5) Volver al primer paso si se rompe una limitación
Cuellos de botella: Recursos restringidos en Capacidad: Es un tipo especial de restricción que se relaciona con la falta de capacidad de un proceso. Es cualquier recurso cuya capacidad disponible limita a la organización, para cumplir con el volumen de servicio o producto, la mezcla de productos o los requerimientos de la demanda. 
Teoría de las restricciones: Abordaje operativo – financiero:Se plantea cómo pueden mejorar los procesos para incrementar los flujos de trabajos. Goldratt unió el área operativa y financiera, a través de la simplificación de las métricas o parámetros de explotación: a) Inventario: dinero invertido en un sistema de producción. Una disminución de inventario, lleva un incremento de la ganancia neta, en ROI y en el flujo de efectivo ; b) Ingreso Neto (Throughput): tasa en la que el sistema genera dinero a través de las ventas. Un incremento lleva a un aumento de la ganancia neta ; c) Gastos de operación u operativos: Todo el dinero que gasta el sistema para convertir el Inventario en Throughput (ingresos). Una disminución lleva a un aumento de la ganancia neta ; d) Utilización: grado en el que el inventario se usa correctamente. Un aumento de la Utilización en el cuello de botella, lleva a un aumento en el beneficio neto. 
Principios claves de la TOC:1) La atención debe centrarse en equilibrar el flujo, no la capacidad ; 2) Maximizar la salida y la eficiencia de cada recurso puede no maximizar la tasa de salida de todo el sistema ; 3) Una pérdida de tiempo en un cuello de botella o un recurso restringido es una pérdida de tiempo en todo el sistema. Un tiempo ahorrado en un recurso que no es un cuello de botella es un espejismo ; 4) Inventario se necesita solo antes de los cuellos de botella, para prevenir que se queden ociosos y hacerse de un punto de ensamble y un punto de embarque para proteger la programación del cliente ; 5) El trabajo debe fluir solo con la frecuencia que necesiten los cuellos de botella ; 6) El aumento de la capacidad de un cuello de botella no aumenta la tasa de salida ni promueve un mejor desempeño de las medidas financieras ; 7) Cada inversión de capital debe verse desde la perspectiva de su impacto global en la tasa de salida, el inventario y los gastos de operación.
Teoría de las restricciones: Práctica: Diagrama de Gantt: permite ver los tiempos de las operaciones, y de los recursos utilizados.
a) Tiempo de flujo: Tiempo desde que la materia prima ingresa al proceso hasta que sale. Incluye demoras ; b) Tiempo de proceso: Tiempo de operación neto en el que se realiza algo sobre esa materia prima. No incluye demoras ; c) Tiempo de ciclo: Tiempo desde que sale una unidad del sistema hasta que sale la siguiente. Coincide con los cuellos de botella porque son los que demoran el proceso.
Cuello de botella: se presenta en el proceso que mayor tiempo use. Puede ser un proceso o recurso (mano de obra o maquinaria). Optimizar un minuto u hora del cuello de botella optimiza un minuto u hora de todo el proceso. (Cualquier otro proceso que se optimice, no optimiza el proceso en su totalidad). Y viceversa, una hora perdida en un cuello de botella, es una hora perdida para todo el sistema.
Ganancia de tiempo de un proceso = Contribución Marginal (PV – CV) / Tiempo de Cuello de Botella (operación)
A la hora de hacer la mezcla óptima, conviene producir primero la totalidad del producto que de mayor CMg/tiempo


Diagrama de Gantt:  

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LA META: Teoría de las Restricciones (TOC): El libro plantea la importancia de enfocarse en el TODO, en lugar de optimizar partes individuales del sistema, para mejorar así el desempeño. Problemas que enfrenta el personaje:
1) Conflicto con Bill Peach: Bill es el superior de Alex (gerente de planta). Este visita la planta, y le exige que solucione los retrasos en los pedidos. A raíz de esto, Alex se ve en la obligación de mejorar el rendimiento de la planta en 3 meses para que no cierre, por lo que debe buscar soluciones.
2) Meta económica: charlando con un antiguo profesor, Alex recapacita acerca de la meta de la planta, y entiende que el objetivo es ganar dinero, y para eso debe ser lo más productivo posible. Llega a la conclusión de que estaban produciendo de más, cosas que no vendían, por lo que deciden reducir el inventario, lo que se traduce en una mejoría económica.
3) Parámetros para ganar dinero: Alex descubre los conceptos de Throughput, Inventario y Gastos de Operación.
4) Excursión con su hijo: En una excursión, Alex descubre que su grupo avanza a la velocidad del niño más lento del grupo. Para solucionarlo, pone al niño más lento por delante, y le saca peso de su mochila y lo distribuye entre los demás, para ayudarlo a ir más rápido. Esto lo relaciona con la fábrica, y entiende que el rendimiento de todo el sistema, se determina según el recurso más lento, los cuello de botella, que son los que miden la capacidad total. A raíz de esto, decide reorganizar la producción en la planta.
5) Descubrimiento de los cuellos de botella y solución: Charlando nuevamente con el profesor, descubre que el problema central son los cuellos de botella, que le retrasan toda la producción. Se da cuenta que, si logra mejorar y optimizar estos, optimizará todo el proceso, sin necesidad de optimizar todas las partes del sistema. Identifica la máquina más lenta que retrasa la producción, y comienza a realizar un control de calidad en las piezas que entran a esa máquina para ahorrar tiempo, y a redistribuir las cargas en otras maquinarias. Además, disminuye los controles donde no son necesarios. Deciden ponerle cinta roja a las piezas urgentes, y cintas verdes a las que no lo son.
6) Consejo del profesor: El profesor, además, le aconseja reducir los tamaños de lotes procesados, y define 4 tipos de tiempos: a) Tiempo de preparación: tiempo que el material espera para entrar a la máquina, mientras esta se prepara para trabajar ; b) Tiempo de procesado: tiempo que tarda la pieza en ser transformada ; c) Tiempo en cola: tiempo que la pieza espera en fila para entrar a una máquina, que está trabajando sobre otra pieza. Predominan en los cuellos de botella ; d) Tiempo de espera: tiempo que una pieza espera a otra, para que ambas puedan ser ensambladas. Predominan en los no cuellos de botella. 
Los tiempos de cola y de espera son los de mayor duración.
7) Conclusiones: Alex y su equipo determinan que, para que la planta gane dinero, y cumpla así con su meta, deben seguir los pasos del proceso de mejoramiento continuo (más arriba)


CALIDAD:Es la medida de satisfacción de un cliente. Consiste en alcanzar un desempeño de la más alta exigencia en todas las operaciones, no solo en los productos o servicios que se entregan al cliente. Se busca la producción libre de defectos: cero inventario, cero defectos en calidad, cero paradas de plantas, cero tiempo de preparación de la maquinaria, cero demora, cero desechos, cero ausentismo.
Administración de la calidad total (TQM): programa que abarca a toda la organización y al cliente, brindándole seguridad, rendimiento y servicio. Debe agregar valor en cada etapa del proceso, siendo sus fines satisfacer al cliente. Basado en 3 principios: 1) Satisfacción del cliente: según las expectativas de los clientes, se definen las características que el producto debe alcanzar. Se mide el valor de la utilidad, la conveniencia de uso, el soporte y las expresiones psicológicas ; 2) Involucramiento del empleado (Capital Humano): Todos los miembros de la organización comparten la idea de que el control de calidad es un fin en sí mismo. Es preciso que los errores o defectos sean detectados en la fuente ; 3) Mejora continua: Constante persecución de la mejora de procesos y operaciones. Pasos a seguir para el mejoramiento continuo: a) Capacitar a los empleados para mejorar calidad y rendimiento  ; b) Lograr que los métodos sean habituales ; c) Integrar equipos de trabajo, involucrarse ; d) Utilizar herramientas de resolución de problemas ; e) Desarrollar en cada operario el sentimiento de que el proceso que realiza le pertenece. 

Costo de la NO calidad (mala calidad): 1) Costos de prevención: se invierte tiempo dinero y esfuerzo para intentar evitar y prevenir las fallas de calidad ; 2) Costos de evaluación: costos asociados a la detección de los problemas de calidad. Disminuyen la calidad, porque se requieren menos recursos para realizar inspecciones de calidad ; 3) Costos internos de una falla: los defectos que se descubren durante la elaboración de un producto: a) Pérdidas de rendimiento: cuando un elemento defectuoso debe ser destruido ; b) Costo de reproceso: cuando el elemento es devuelto de las operaciones anteriores para corregir ; 4) Costos externos de una falla: el defecto se descubre luego de que el cliente ha recibido el producto. 
Herramientas gráficas para mejorar la calidad y el rendimiento: 1) Listas de verificación: formulario que se utiliza para registrar la frecuencia con la que se presentan fallas de calidad ; 2) Histogramas y gráficos de barras: Representan datos y características de las fallas ; 3) Gráfico de Pareto: indica que el 80% de la actividad es causada por el 20% de los factores, por lo que, con solo concentrarse en el 20% de los factores, los gerentes podrán atacar el 80% de los problemas de calidad ; 4) Diagrama de Proceso: en esta etapa se elabora, planifica y diseña el modelo del proceso del trabajo ; 5) Diagrama de Flujo: representación gráfica del desarrollo completo del proceso. Facilita el estudio y comprensión de los procedimientos que se realizan ; 6) Diagramas de Dispersión: representación gráfica que muestra cómo se relacionan 2 variables entre sí ; 7) Diagrama de causa y efecto: muestra la relación de un problema de calidad y sus posibles causas.
Control de Calidad y No Control: Existen dos tipos de controles de calidad, que se hacen mediante un control estadístico: Aquella que controla por atributos o por variables. En ciertas situaciones, el No Control es mucho menos costoso que un improbable error que surja del sistema, por lo que también puede considerarse como alternativa.
Six Sigma:Método que permite medir cuántos defectos hay en un proceso para poder eliminarlos y acercarse al “0 defectos”. Relacionado con la mejora continua. Un proceso que está en control de Six Sigma no producirá más de dos defectos por millón de unidades.
Ciclo Six sigma: 1) Definir: identificar a los clientes y sus prioridades de calidad ; 2) Medir: identificar los procesos internos y medir los defectos que se generan en ellos ; 3) Analizar: determinar las causas más probables de los defectos ; 4) Incrementar: identificar los medios para eliminar las causas de los defectos y modificar los procesos ; 5) Control: determinar cómo hacer para que se mantengan las variables dentro de los límites apropiados.