Administración de Recursos Humanos: Diseño de Cargos, Evaluación del Desempeño, Remuneración y Capacitación

Capítulo 7: Diseño y Descripción de Cargos (Modelado de Trabajo)

Concepto de Cargo

El cargo es la descripción de todas las actividades desempeñadas por una persona (el ocupante), englobadas en un todo unificado, el cual ocupa cierta posición formal en el organigrama de la empresa.

Diseño de Cargos

El diseño de cargos incluye la especificación del contenido de cada cargo, los métodos de trabajo y las relaciones con los demás cargos. Diseñar un cargo significa definir cuatro condiciones básicas:

El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá desempeñar (contenido del cargo).
Cómo deben desempeñarse las tareas o las atribuciones (métodos y procesos de trabajo).
A quién deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad), es decir, quién es su superior inmediato.
A quién deberá supervisar y dirigir (autoridad) el ocupante del cargo, es decir, quiénes son sus subordinados.

Modelos de Diseño de Cargos

El diseño de cargos es tan antiguo como el trabajo humano. Existen tres modelos de diseño de cargos: clásico, humanístico y situacional.

Modelo Clásico o Tradicional

Utilizaron ciertos principios de nacionalización de trabajo para proyectar cargos, definir métodos estandarizados y entrenar a las personas para obtener la máxima eficiencia posible. En este modelo, la eficiencia era la máxima preocupación. Los principales aspectos del modelo clásico de diseño de cargo son:

La persona como apéndice de la máquina: La racionalidad es técnica, lógica y determinista. La tecnología es primero, las personas después. La tecnología (equipo, maquinaria, herramientas, instalaciones, distribución física) sirve de base para el diseño de cargos. En otros términos, el diseño de cargo sirve exclusivamente a la tecnología y a los aspectos de producción.
Fragmentación del trabajo: Para servir a la racionalidad técnica, el trabajo se divide y fragmenta, con el fin de que cada persona ejecute solo una subtarea sencilla y repetitiva, es decir, un encargo parcial y fragmentado que se ejecuta de manera rutinaria y monótona, teniendo en cuenta el tiempo estándar para realizarlo y los ciclos de producción que se deben acatar.
Énfasis en la eficiencia: Cada obrero trabaja según el método, las reglas y los procedimientos establecidos. Se programa el ritmo (o la cadencia) del trabajo, y este se mide a través de estudios de tiempo y movimientos (tiempo estándar, 100% de eficiencia). El obrero que consigue mayor eficiencia recibe premios de producción, teniendo en cuenta el concepto de homo economicus (hombre económico, movido, motivado por una racionalidad económica).

Ventajas del diseño clásico: Reducción de costos, estandarización de las actividades y apoyo a la tecnología.

Desventajas y limitaciones del diseño clásico:

Cargos sencillos y repetitivos se tornan monótonos y planos.
Desmotivación en el trabajo.
Trabajo individualizado y aislado.
Monopolio de la jefatura.
Era de la información: las rápidas transformaciones sociales, culturales y económicas muestran que el diseño clásico tiende a crear o transferir problemas al futuro.

Modelo Humanístico

Sustituyó el énfasis en las tareas (administración científica) y la estructura organizacional (teoría clásica y de la burocracia) por el énfasis en las personas y los grupos sociales.

Modelo Situacional o Contingente

El modelo situacional representa el enfoque más amplio y complejo, porque considera tres variables simultáneamente: las personas, la tarea y la estructura de la organización. El modelo situacional se basa en cinco dimensiones esenciales que todo cargo debe tener en mayor o menor grado:

Variedad: Se refiere al número y la variedad de habilidades exigidas por el cargo. Existe variedad cuando el cargo presenta una amplia gama de operaciones o el uso de diversos equipos y procedimientos para que el cargo sea menos repetitivo y menos monótono.
Autonomía: Se refiere al grado de independencia, libertad y criterio personal del ocupante para planear y ejecutar su trabajo, seleccionar el equipo que utilizará y decidir qué métodos o procedimientos seguirá.
Significado de las tareas: Se refiere al conocimiento de la influencia que el cargo se ejerce en otras personas o en el trabajo organizacional.
Identidad con la tarea.
Retroalimentación.

Concepto de Descripción de Cargos

Describir un cargo significa relacionar qué hace el ocupante, cómo lo hace, en qué condiciones lo hace y por qué lo hace. La descripción del cargo es un retrato simplificado del contenido y de las principales responsabilidades del cargo; define qué hace el ocupante, cuándo lo hace, cómo lo hace, dónde lo hace y por qué lo hace.

Concepto de Análisis de Cargos

Analizar un cargo significa detallar qué exige el cargo del ocupante en términos de conocimientos, habilidades y capacidades para desempeñarlo de manera adecuada. El análisis se realiza a partir de la descripción del cargo.

Métodos de Recolección de Datos sobre Cargos

Método de la Entrevista

La obtención de datos acerca de los cargos se puede realizar a través de entrevistas. Existen tres tipos de entrevistas para tal finalidad:

Entrevista individual con cada empleado.
Entrevista grupal con los empleados que ocupan el mismo cargo. Se utilizan cuando varias personas tienen el mismo cargo, como en el caso de cajeros de banco, operadores de máquinas semejantes, secretarios, etc. El supervisor inmediato deberá conducir las sesiones de los grupos o el supervisor será entrevistado por separado, para proporcionar a los empleados una perspectiva personal sobre los deberes y responsabilidades de su cargo.
Entrevistas con el supervisor que conoce los cargos que se deben analizar.

Pros:

Proporciona la oportunidad de mostrar posibles frustraciones que causa el cargo.
Método sencillo y rápido para obtener información.

Contras:

Puede presentar distorsión de la información, falsificación o ideas preconcebidas.
El ocupante puede exagerar ciertas responsabilidades mientras minimiza otras.
El ocupante puede legitimar su visión del cargo para obtener ventajas personales relacionadas con la remuneración o la importancia del cargo.

Método del Cuestionario

El cuestionario sigue la misma ruta de la entrevista, pero es diligenciado por el ocupante del cargo, por el supervisor o por ambos. La principal ventaja del cuestionario es la eficiencia y rapidez para recoger información de un gran número de empleados. Su costo operacional es menor que el de la entrevista.

Método de Observación

La observación directa de lo que hace el ocupante es otro método de recolectar información sobre el cargo. Este método se aplica en cargos sencillos, rutinarios y repetitivos.

Pasos del Proceso de Análisis de Cargos

Examinar la estructura de cada cargo y de la organización en conjunto.
Definir la información requerida para el análisis de cargos.
Seleccionar los cargos que se deben analizar.
Recolectar los datos necesarios para el análisis de cargos.
Preparar las descripciones de cargos.
Preparar las especificaciones de cargos.

Capítulo 9: Evaluación del Desempeño

Concepto de Evaluación del Desempeño

La evaluación de desempeño es un proceso de revisar la actividad productiva del pasado para evaluar la contribución que el trabajador hace para que se logren objetivos del sistema administrativo. Existen seis preguntas fundamentales en la evaluación de desempeño:

¿Por qué se debe evaluar el desempeño?
¿Qué desempeño se debe evaluar?
¿Cómo se debe evaluar el desempeño?
¿Quién debe evaluar el desempeño?
¿Cómo se debe comunicar la evaluación de desempeño?
¿Con qué frecuencia se debe evaluar el desempeño?

Principales Factores que Afectan el Desempeño en el Cargo

Valor de las recompensas
Habilidades de la persona
Percepción de que las recompensas dependen del esfuerzo
Percepción del papel

¿Por qué se Debe Evaluar el Desempeño?

Recompensas: La evaluación del desempeño ofrece un juicio sistemático que permite argumentar aumentos de salario, promociones, transferencias y, muchas veces, despidos de trabajadores. Es la evaluación por méritos.
Realimentación: La evaluación proporciona información de la percepción que tienen las personas con las que interactúa el colaborador, tanto de su desempeño, como de sus actitudes y competencias.
Desarrollo: La evaluación permite que cada colaborador sepa exactamente cuáles son sus puntos fuertes (aquello que podrá aplicar con más intensidad en el trabajo) y los débiles (aquello que debe mejorar por medio del entrenamiento o el desarrollo personal).
Relaciones: La evaluación permite a cada colaborador mejorar sus relaciones con las personas que le rodean (gerentes, pares, subordinados) porque sabe qué tan bien evalúan su desempeño.
Percepción: La evaluación proporciona a cada colaborador medios para saber lo que las personas en su derredor piensan respecto a él. Esto mejora la percepción que tiene de sí mismo y de su entorno social.
Potencial de desarrollo: La evaluación proporciona a la organización medios para conocer a fondo el potencial de desarrollo de sus colaboradores, de modo que puede definir programas de evaluación y desarrollo, sucesión, carreras, etcétera.
Asesoría: La evaluación ofrece, al gerente o al especialista de recursos humanos, información que le servirá para aconsejar y orientar a los colaboradores.

Puntos Débiles de la Evaluación del Desempeño

Cuando las personas involucradas en la evaluación la perciben como una situación de recompensa-castigo por el desempeño anterior.
Cuando se hace más énfasis en el diligenciamiento de formularios que en la evaluación crítica y objetiva del desempeño.
Cuando las personas evaluadas perciben el proceso como injusto o tendencioso. La falta de equidad perjudica profundamente el proceso de evaluación.
Cuando la evaluación es inocua, es decir, cuando está basada en factores de evaluación que no conducen a nada y no agregan valor a nadie.

¿Quién Debe Evaluar el Desempeño?

El gerente
El equipo de trabajo
La evaluación de 360°
El individuo y el gerente
La evaluación hacia arriba
La comisión de evaluación del desempeño
El órgano de recursos humanos

Métodos Modernos de Evaluación del Desempeño

Ahora surgen nuevos métodos de evaluación del desempeño que se caracterizan por una posición nueva ante el asunto: la autoevaluación y la autodirección de las personas, una mayor participación del trabajador en su propia planificación de desarrollo personal, enfoque en el futuro y en la mejora continua del desempeño.

Evaluación Participativa por Objetivos (EPPO)

Algunas organizaciones están adoptando un avanzado sistema de administración de desempeño en el cual participan los empleados y el gerente. En este sistema se adopta la técnica de relación intensa y visión proactiva, en que resurge la vieja administración por objetivos (APO), con nuevo ropaje y sin los conocidos traumas provocados por la antigua arbitrariedad, autocracia y continuo estado de tensión y aflicción de los involucrados que caracterizaban su implantación en la mayoría de nuestras organizaciones.

El formulario de los objetivos consensuados: Un objetivo es una declaración del resultado que se desea alcanzar dentro de un determinado periodo. Los objetivos se formulan en conjunto a través de la negociación del colaborador y su gerente para llegar a un consenso.
El compromiso personal para alcanzar los objetivos que se formularon en conjunto: Es imprescindible que el evaluado dé su plena aceptación de los objetivos, así como su compromiso personal para alcanzarlos.
La aceptación del gerente respecto de la asignación de los recursos y los medios necesarios para alcanzar los objetivos: A partir de los objetivos consensuados y una vez establecido el compromiso personal, se definen los recursos y los medios para poder alcanzarlos eficazmente.
El desempeño: Es el comportamiento del evaluado que presenta la posibilidad de alcanzar los objetivos formulados. Constituye la estrategia personal que escoge el individuo para alcanzar los objetivos.
El monitoreo constante de los resultados y su comparación con los objetivos: Significa comprobar el costo/beneficio que involucra el proceso.
La realimentación intensiva y la evaluación continua conjunta: Con mucha información de regreso y, sobre todo, apoyo de la comunicación para reducir las disonancias e incrementar las consistencias.

Evaluación de 360°

Se refiere al contexto general que envuelve a cada persona. Se trata de una evaluación circular de todos los elementos que tienen alguna interacción con el evaluado. Así, el superior, los compañeros y pares, los subordinados, los clientes internos y externos, los proveedores y todas las personas que giran en torno del evaluado participan.

Pros:

El sistema es más comprehensivo y las evaluaciones provienen de múltiples perspectivas.
La información es de mejor calidad.
Complementa las iniciativas de la calidad total y hace hincapié en los clientes internos/externos y en el espíritu de equipo.
La realimentación proporcionada por el entorno permite el desarrollo personal del evaluado.

Contras:

El sistema es administrativamente complejo porque combina todas las evaluaciones.
La realimentación puede intimidar al evaluado y provocar su resentimiento.
Puede implicar evaluaciones encontradas en razón de los distintos puntos de vista.
El sistema, para funcionar bien, requiere que los evaluadores estén entrenados.
Las personas pueden conspirar para dar una evaluación inválida a otras.

El Contrato de Desempeño

Es un acuerdo negociado entre el gerente y el empleado frente a las responsabilidades del subordinado y del gerente durante el periodo considerado y las metas y objetivos que se deben alcanzar. El subordinado ejecuta tareas mientras el gerente proporciona los recursos necesarios para cumplirlas. Los recursos pueden ser equipos o personas, supervisión, orientación, maquinaria, instalación, entrenamiento, retroalimentación, consejería, etc. El contrato de desempeño se basa en dos aspectos principales:

Informe de responsabilidades básicas: Relaciona las actividades que el empleado deberá desempeñar.
Informe de responsabilidades estándares de desempeño: Se refieren a descripciones de los resultados u objetivos que debe alcanzar.

Aplicaciones de la Evaluación de Desempeño

Procesos para sumar a las personas: La evaluación del desempeño funciona como un insumo para el inventario de habilidades, con el fin de construir el banco de talentos y la planificación de los recursos humanos.
Procesos para colocar a las personas: Proporcionan información respecto a la forma en que las personas se integran y se identifican con sus puestos, tareas y competencias.
Procesos para recompensar a las personas: Indican si las personas se sienten motivadas y recompensadas por la organización.
Procesos para desarrollar a las personas: Muestran los puntos fuertes y débiles de cada persona, cuáles colaboradores necesitan entrenamiento y los resultados de los programas de entrenamiento.
Procesos para retener a las personas: Revelan el desempeño y los resultados alcanzados por las personas.
Procesos para monitorear a las personas: Proporcionan realimentación a las personas sobre su desempeño y posibilidades de desarrollo.

Capítulo 9: Remuneración

Concepto de Remuneración

Nadie trabaja gratis. Como socio de la organización, cada empleado se interesa en invertir trabajo, dedicación y esfuerzo personal, conocimientos y habilidades, si recibe la retribución adecuada.

Salario nominal: Representa el volumen de dinero fijado en el contrato individual para remunerar el cargo ocupado.
Salario real: Corresponde al poder adquisitivo o cantidad de mercancías que se pueden adquirir con un salario.

Diseño del Sistema de Remuneración

La elaboración del plan de remuneración requiere cuidado, pues provoca fuerte impacto en las personas y en el desempeño de la organización por sus efectos y consecuencias. En la construcción de un plan de remuneración se deben definir nueve criterios:

Equilibrio interno versus equilibrio externo: La organización requiere balancear las dos formas de la equidad para mantener la coherencia en su estructura salarial.
Remuneración fija o remuneración variable: La remuneración se puede pagar sobre una base fija (a través de salarios mensuales o por horas) o variar conforme a criterios previamente definidos.
Desempeño o tiempo en la empresa: La remuneración puede destacar el desempeño y pagarlo de acuerdo a contribuciones individuales o grupales o puede resaltar el tiempo de servicio del empleado de una organización.
- La remuneración situacional por desempeño puede adoptar formas extremas de salario por producción (ganancia basada en unidades producidas) y comisiones de ventas.
- Otras formas emplean bonificaciones por sugerencias de reducción de costos, bonos por atención perfecta o pago de méritos basado en las evaluaciones de desempeño.
Remuneración del cargo o remuneración de la persona: La compensación se puede enfocar en la manera como el cargo contribuye a los valores de la organización o como los conocimientos y habilidades de la persona contribuyen al cargo o a la organización.
Igualitarismo o elitismo: La remuneración puede incluir el mayor número posible de empleados bajo el mismo sistema de remuneración (igualitarismo) o establecer diferentes planes, según los niveles jerárquicos o grupos de empleados (elitismo).
- En el sistema igualitario todos los empleados forman parte del mismo sistema de remuneración y los planes de participación en los resultados fijan el mismo porcentaje para todos los empleados desde la cúpula hasta la base de la organización.
- El sistema elitista es utilizado por las organizaciones más antiguas, bien establecidas en el mercado y con escasa competencia.
Remuneración por debajo del mercado o por encima del mercado: Los empleados pueden ser remunerados por debajo o por encima del salario del mercado en un nivel porcentual.
Premios monetarios o premios no monetarios: El plan de remuneración puede destacar empleados motivados mediante recompensas monetarias (salarios o incentivos salariales) o destacar recompensas no monetarias (cargos más interesantes o seguridad en el empleo).
Remuneración abierta o remuneración confidencial: Los empleados pueden conocer cuál es la remuneración de otros empleados y cómo se toman las decisiones salariales (remuneración abierta) o ignorar esta información (remuneración confidencial).
Centralización o descentralización de las decisiones salariales: Las decisiones sobre remuneración se pueden controlar a través de un órgano central, o delegar en los gerentes de las unidades organizacionales.

Concepto de Administración de Salarios

Administración de salarios es el conjunto de normas y procedimientos utilizados para establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización. Para establecer y mantener estructuras salariales equitativas y justas, es necesario establecer dos formas de equilibrio:

Equilibrio interno: Coherencia interna entre los salarios y los cargos de la propia organización. El equilibrio interno exige una estructura salarial justa y bien dosificada.
Equilibrio externo: Coherencia externa de los salarios con los mismos cargos de otras organizaciones que actúan en el mercado laboral.

Objetivos de la Administración de Salarios

El sistema de remuneración se debe diseñar para alcanzar varios objetivos:

Motivación y compromiso del personal.
Aumento de la productividad.
Control de costos.
Tratamiento justo de los empleados.
Cumplimiento de la legislación.

Métodos Tradicionales de Evaluación de Cargos

Permiten indicar las diferencias esenciales entre los cargos desde el punto de vista cuantitativo o cualitativo. Los métodos de evaluación de cargos buscan obtener información de los cargos a partir de la descripción y el análisis de cargos acerca de qué hace el ocupante, cuándo lo hace, cómo lo hace, dónde lo hace y por qué lo hace.

Sistemas de Evaluación y Comparación de los Cargos

Comparación simple: Cargo como un todo, cargo versus cargo, cargo versus escala.
Comparación no cuantitativa: Cargo como un todo, escalonamiento de cargos, categorías predeterminadas.
Comparación cuantitativa: Partes del cargo o factores de evaluación, comparación por factores, evaluación por puntos.

Método de Evaluación de Cargos por Jerarquización

O escalonamiento simple, consiste en disponer los cargos en una lista (creciente o decreciente), elaborada de acuerdo con el criterio elegido, que sirve de estándar de comparación. En la práctica, es una comparación cargo a cargo.

Método de Categorías Predeterminadas

Es una variante del método de jerarquización sencilla, que podría denominarse método de jerarquización simultánea, pues requiere la división y separación de los cargos en categorías predeterminadas.

Método de Comparación por Factores

Es el perfeccionamiento del método de jerarquización. Si la jerarquización proporciona una comparación del cargo con otros cargos, el método de comparación por factores proporciona varias comparaciones con cada uno de los factores de comparación. Es denominado Factor comparison, permite evaluar y comparar los cargos mediante factores de evaluación de cargos. Los factores de evaluación de cargos se pueden denominar factores de especificación.

Método de Evaluación con Puntos

Es una técnica cuantitativa, porque se atribuyen valores numéricos (puntos) a cada aspecto del puesto y se suman los valores numéricos obtenidos para alcanzar un valor total para cada puesto. El método incluye las etapas siguientes:

Elaboración de las descripciones y de los análisis de los puestos a evaluar.
Elección de los factores de la evaluación: Los factores de la evaluación funcionan como criterios para la comparación y la evaluación de los puestos.
Definición de los factores de la evaluación: Cada factor debe tener un significado preciso para que sirva como un instrumento exacto para medir los puestos.
Gradación de los factores de la evaluación: Cada factor se debe desdoblar en grados de variación.
Ponderación de los factores de la evaluación: Ponderar significa atribuir una importancia relativa a cada uno de los factores en el proceso de la evaluación.
Atribución de puntos a los grados de los factores de la evaluación: A partir de la ponderación de los factores de la evaluación se define la base para armar la escala de puntos para cada factor.

Remuneración con Base en Competencias

La remuneración con base en competencias utiliza la misma tecnología que la administración tradicional de salarios, pero sustituye los factores de la evaluación por las competencias individuales.

El primer paso es hacer un mapa de las competencias para alinear las competencias individuales con las funcionales y las organizacionales.

El segundo paso consiste en definir una jerarquía de competencias: las competencias organizacionales (core competences) y las competencias funcionales de cada área de la organización (marketing, finanzas, administración de recursos humanos, producción/operaciones) de modo que éstas pongan las bases para aquéllas.

El tercer paso trata de las competencias administrativas necesarias para que los gerentes, como administradores de personas, practiquen la administración de recursos humanos.

En cuarto lugar, se ponderan las competencias individuales de la misma manera que hicimos con los factores para la evaluación de los puestos. A partir de ahí, las competencias siguen el mismo camino que la evaluación y la clasificación de los puestos.

Capítulo 10: Capacitación

Es el proceso de desarrollar cualidades en los recursos humanos, preparándolos para que sean más productivos y contribuyan mejor al logro de los objetivos de la organización. El propósito de la capacitación es influir en los comportamientos de los individuos para aumentar su productividad en su trabajo.

Diagnóstico de las Necesidades de Capacitación (DNA)

La primera etapa de la capacitación es levantar un inventario de las necesidades de capacitación que presenta la organización. Las necesidades de capacitación son carencias en la preparación profesional de las personas, es la diferencia entre lo que una persona debería saber y hacer y aquello que realmente sabe y hace. Significan una discordancia entre lo que debería ser y lo que realmente es. Una necesidad de capacitación es un área de información o de habilidades que un individuo o un grupo deben desarrollar para mejorar o aumentar su eficiencia, eficacia y productividad en el trabajo.

Plan DNA

Diseño del programa de capacitación: Se refiere a la planificación de las acciones de capacitación y debe tener un objetivo específico; es decir, una vez que se ha hecho el diagnóstico de las necesidades de capacitación, o un mapa con las lagunas entre las competencias disponibles y las que se necesitan, es necesario plantear la forma de atender esas necesidades en un programa integral y cohesionado.
Ejecución del programa de capacitación: Existe una sofisticada gama de tecnologías para la capacitación. También existen varias técnicas para transmitir la información necesaria y para desarrollar las habilidades requeridas en el programa de capacitación. La capacitación se puede dar de varias maneras: en el trabajo, en clase, por teléfono, por medio de la computadora o por satélite.

Evaluación del Programa de Capacitación

Es necesario saber si el programa de capacitación alcanzó sus objetivos. La etapa final es la evaluación para conocer su eficacia, es decir, para saber si la capacitación realmente satisfizo las necesidades de la organización, las personas y los clientes. Las principales medidas para evaluar la capacitación son:

Costo: Cuál ha sido el monto invertido en el programa de capacitación.
Calidad: Qué tan bien cumplió las expectativas.
Servicio: Satisfizo las necesidades de los participantes o no.
Rapidez: Qué tan bien se ajustó a los nuevos desafíos que se presentaron.
Resultados: Qué resultados ha tenido.

Pasos de Martha Alles para la Selección de Personal

Martha Alles nos habla de que para el proceso de selección de personal primero hay que estudiar el puesto o vacante que se va a ofrecer para poder tener las características de este para buscar a la persona correcta, posteriormente la persona responsable de este proceso determinará cómo dirigirlo. Se habla de una planificación anterior al proceso. Los pasos para la selección son:

Necesidad de cubrir un puesto.
Solicitud de personal.
Revisión del descriptivo del puesto.
Recolectar información del puesto.
Análisis sobre eventuales candidatos internos.
Decisión sobre realizar búsqueda interna o externa.
Definición de las fuentes de reclutamiento.
Recepción de candidaturas.
Primera revisión de antecedentes.
Entrevistas (1 o 2 rondas).
Evaluaciones específicas y psicológicas.
Formación de candidaturas.
Confección de informes sobre finalistas.
Presentación de finalistas al cliente.
Selección del finalista por cliente interno.
Negociación.
Oferta por escrito.
Comunicación a postulantes fuera del proceso.
Proceso de admisión.
Inducción.