V.-     CONSIDERACIONES ESENCIALES DEL TRABAJO DE AUDITORÍA OPERATIVA

1.-      PREÁMBULO DEL PROCESO OPERATIVO

  En esta Fase Preliminar que se está analizando, resulta necesario insistir en que al Auditor Operativo le corresponde realizar un trabajo de campo que tiene como responsabilidad un examen crítico y razonado de las operaciones auditadas, con la finalidad de poder entregar a la Administración Superior de la Empresa objeto de dicho trabajo, un informe que sea un fiel reflejo de los hallazgos detectados (mediante la acumulación de las evidencias suficientes), con el propósito de abordar cualquier debilidad, omisión, deficiencia o irregularidad de orden operacional y, si es posible, medir sus consecuencias negativas en la gestión empresarial, sin perjuicio, de proporcionar las sugerencias y medidas correctivas que surjan del análisis practicado durante la Auditoría.  Tal como ya fue explicitado anteriormente, los actuales requerimientos de la gestión empresarial contemporánea requieren disponer de una herramienta que sea capaz de evaluar y verificar fehacientemente la efectividad de los controles sobre la gestión administrativa implementados por la Dirección Superior, conocimiento que resulta necesario con el propósito de revisar, modificar, actualizar y ajustar planes, objetivos, metas y políticas que le aseguren a la empresa adaptarse a los cambios que le impone el medio en el cual la entidad empresarial está inserta. Esos nuevos escenarios abarcan toda la gama de áreas, funciones, actividades, tareas y acciones operacionales de la institución societaria (procesos productivos, estructura organizacional, métodos administrativos, entre otros).


En este contexto, la permanente evaluación de los objetivos y demás medios medibles le posibilitaran a la Alta Dirección promover la máxima eficiencia y eficacia operacional en su gestión acompañada de una optimización en el uso de los recursos disponibles con el propósito de alcanzar una relación costo/objetivo racionalmente satisfactoria.
En consecuencia, bajo este prisma de comprensión de la AO se pueden desprender algunas exigencias técnicas básicas que debe abordar un trabajo de este tipo de auditoría.

 Debe actuar en forma crítica y constructiva: No sólo corresponde evaluar las operaciones examinadas, bajo una mirada inquisidora para medir eficiencia, sino que debe contribuir, mediante un juicio objetivo, a que se establezcan las acciones necesarias para enmendar las desviaciones determinadas, y que éstas se puedan implementar justificadamente, aplicando fundadas razones tendientes a elevar los actuales parámetros de gestión.

  Debe actuar de manera sistemática: La evaluación se debe regir por un método preestablecido, emplear una determinada metodología habilitante, hacer uso de procedimientos profesionales adecuados y recurrir a las herramientas apropiadas para lograr sus propósitos de una auditoría profunda.

 Debe actuar con una condición de absoluta independencia: Corresponde que no medie ningún interés particular o que deba subordinarse a alguna condición particular que no permita emitir juicios con la debida objetividad que amerita un examen crítico que representa dicha auditoría.



Debe actuar de forma prolongada en el tiempo: Las operaciones deben ser escrutadas mediante observaciones realizadas en forma continua que permitan ejercer una labor preventiva, efectiva y oportuna, tendiente a evitar las eventuales desviaciones u otras deficiencias que pudieran aparecer si no se actúa en forma previa a la acción.

Por tal razón, la AO actúa sobre toda la organización, sin que ningún aspecto quede vedado a su escrutinio:

Tanto respecto del entorno en el que se desenvuelve la Entidad,

Como, también en el que se encuentra involucrada la organización en su totalidad,

Por lo que ello implica pronunciarse sobre su misión, objetivos estratégicos, planes,

Dictamen que debe abarcar todos los niveles, áreas, funciones, actividades, acciones,

Y, en particular, juzgar los procedimientos específicos, prácticas, guías de acción, etc.

          La AO constituye una evaluación técnica ampliada de la eficiencia administrativa orientada a justipreciar la forma en que se están utilizando los recursos humanos, materiales, tecnológicos y financieros de la organización que se requieren para desarrollar las diversas actividades y acciones operativas con el propósito de obtener los fines previamente establecidos.



2.-     EXIGENCIAS TÉCNICAS BÁSICAS PARA REALIZAR UNA AO

          La responsabilidad esencial de la Administración Superior es garantizar apropiadamente que los planes y programas fijados por la Alta Dirección se desarrollen en los términos acordados, atendidas las circunstancias que surjan durante la ejecución de los mismos. Por tanto, resulta preciso implementar sistemas adecuados que entreguen información permanente sobre los resultados alcanzados por cada una de las unidades o áreas definidas para tales efectos.

          La implementación de un sistema de tal naturaleza exige que sea posible aplicar en forma permanente una estricta medición de los siguientes aspectos primordiales:

  1. Acerca de la calidad de la gestión alcanzada por los distintos estamento del personal, acorde con el nivel jerárquico que detectan en la estructura organizacional y sobre su aporte directo en el logro de los programas prefijados por la Administración.
  2. El grado de cumplimiento de los métodos, procedimientos y guías de acción que están definidos para las distintas unidades de trabajo de la empresa.
  3. El nivel de adhesión a los principios de la organización y a las políticas de la Dirección Superior.


La Administración no sólo debe velar por obtener reportes de los resultados en términos neutros, sino que resulta necesario que existan parámetros de referencia para avizorar aquellas situaciones que no correspondan a las expectativas esperadas; de modo tal, que se determinen oportunamente y se apliquen las medidas correctivas requeridas en cada caso, de modo de alcanzar el debido cumplimiento de los resultados y metas establecidas.

  El uso permanente de tales mecanismos de cotejo de la gestión a todo nivel, resulta imprescindible y adquiere una singular importancia en el mundo actual de los negocios, toda vez que las empresas deben actuar cada día con más diligencia en su accionar, de modo de lograr una mayor eficiencia, lo que redundará en alcanzar un nivel más exitoso en un mercado que es extremadamente competitivo, exigente, cambiante e incierto.

          Este requisito de exigencia operacional se alcanzará en un mayor nivel, si se conjugan en gran medida las siguientes acciones en la gestión de la empresa:

  1. Una apropiada determinación de objetivos, fines, planes, programas y  metas.
  2. Lucidez y rigor en la implementación de métodos, procedimientos y guías de acción.
  3. Razonabilidad y escrupulosidad en la delegación de la autoridad.
  4. Acertada nominación de la plana ejecutiva superior e intermedia de la empresa.
  5. Permanente constatación del cumplimiento eficaz de los procedimientos implementados.
  6. Verificación cotidiana del efectivo acatamiento de las políticas, normas y resultados esperados.
  7. Comprobación constante de las actualizaciones de los objetivos, políticas, normas, métodos, procedimientos y guías de acción, en concordancia con los requerimientos presentes y estratégicos de la Empresa


Con el propósito de dar cabal satisfacción a las susodichas condiciones de eficiencia, resulta indispensable que la Dirección Superior adopte decisiones adecuadas, las que deben surgir del permanente flujo de información de alta calidad que abarque todo el espectro de aspectos claves y esenciales de la gestión empresarial: administrativa, comercial, técnica, económica, financiera, tecnológica, etc. Es requisito esencial que en cada área de trabajo se haya implementado en forma sistemática ciertos mecanismos de medición y evaluación que aseguren la promoción de la eficiencia operacional hacia el óptimo logro de los fines definidos para la Empresa.

          Sin embargo, la Alta Gerencia no sólo debe tener como propósito fundamental percatarse que la documentación de soporte ha sido oportuna y correctamente asentada, teniendo en cuenta la materialidad de las operaciones, y verificar la autenticidad de ellas; sino que, también, resulta de todo su interés y preocupación, constatar los resultados alcanzados en la consecución de los objetivos predispuestos para toda la empresa y de cada unidad de trabajo, en particular.

          Por tanto, la Dirección Ejecutiva precisa de un sistema de control ágil y dinámico, que permanentemente le esté proveyendo de información que le permita conocer el rumbo que muestran las siguientes directrices:

  1. Constatar si las operaciones, en su conjunto, están debidamente correlacionadas con los objetivos fijados.
  2. Autentificar la calidad de los métodos, procedimientos y guías de acción implementados.
  3. Determinar si la toma de decisiones relevantes se basan en soportes suficientes e informados.
  4. En definitiva, validar que la gestión empresarial está orientada en la dirección que corresponde.


La Administración Superior, con el propósito de satisfacer sus permanentes necesidades de información relevante, ha debido recurrir a ciertas técnicas más acotadas cuyo principal objetivo resulta ser, precisamente, constatar que las distintas actividades u operaciones – asumiendo que ellas fueron registradas correcta y oportunamente – resguardan adecuadamente los principios que se encuentran contenidos en las políticas propiciadas por la Alta Dirección, y si son concordantes con la misión esencial definida para la empresa, esto es, que sean consistentes con los intereses actuales y futuros de la Entidad.

          El control operativo se constituye, por tanto, en un aliado permanente de la Alta Dirección. Su implementación requiere que se declaren específicamente los objetivos para la empresa en su conjunto, como también, para cada función, manifestando claramente las diversas actividades que se desarrollarán en las distintas unidades básicas operativas: comercial, técnica, financiera y económica.

 Por lo tanto, forman parte de tales definiciones, entre otras, las siguientes.

  1. Análisis crítico de todas las operaciones, cuya finalidad es determinar eventuales anomalías.
  2. Comparación de los resultados alcanzados respecto de los objetivos definidos y programados.
  3. Estudio comparativo que de a conocer si el logro de resultados satisfizo las expectativas previstas inicialmente.
  4. Adopción de las medidas e iniciativas que permitan corregir desviaciones y alcanzar los objetivos previstos.


En consecuencia, el propósito central del control operativo se podría esquematizar en los siguientes criterios:

  1. Mantener un sistema de control basado en los objetivos especificados para el plan operativo de la empresa en las distintas áreas de acción definidas.
  2. Propender a que los distintos niveles jerárquicos institucionales se responsabilicen formalmente de la definición y seguimiento de los objetivos que corresponde a cada esfera de acción.
  3. Estimular apropiadamente la planificación y programación de las actividades a mediano y largo plazo.
  4. Elaborar un modelo de gestión a corto plazo dinámico.
  5. Contribuir a racionalizar la estructura organizativa de la empresa.
  6. Mejorar la dinámica de los procedimientos.
  7. Optimizar la coordinación general al interior de la empresa.

          En este sentido, la Alta Dirección requiere contar con una herramienta que le provea de una efectiva ayuda al momento de ejercer su acción en el control ejecutivo. Precisamente, por tales razones, surge la Auditoría Operativa como aquél instrumento que puede cumplir satisfactoriamente las necesidades demandadas por la Gerencia Superior, puesto que ella le permite desarrollar efectiva y plenamente el proceso de toma de decisiones que fluye de la información emanada de los sistemas implementados.



3.-     OBJETIVOS ESPECIFICOS DE LA AO 

 En atención a la amplitud del campo de acción de la AO, al plantear la ejecución de un trabajo en terreno de tal naturaleza se requiere incorporar en esa AO, a lo menos, las siguientes acciones que se estiman como imprescindibles:

3.1     EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD RECTORA EJECUTIVA EN TODOS LOS NIVELES DE LA EMPRESA.

         Uno de tales objetivos, por tanto, es examinar y evaluar si la estructura funcional con que cuenta la empresa se compadece con la naturaleza y exigencias de las tareas que deben ser ejecutadas cotidianamente. La AO velará por la operatividad de los sistemas en práctica y determinará si ellos contemplan acciones preventivas y correctoras que mitiguen o restablezcan las eventuales desviaciones que puedan surgir en el curso de la gestión. También será necesario evaluar si la organización refleja condiciones de flexibilidad para adaptarse a los cambios y otras modificaciones que demanden la dinámica propia de los negocios y el nicho comercial en que se desenvuelve la empresa.

 3.2     ASEGURARSE QUE LA INFORMACIÓN PROPORCIONADA A LA DIRECCIÓN SEA DE ALTA CALIDAD.

La Administración requiere respaldar su proceso de toma de decisiones con información que garantice una óptima calidad, en cuanto a precisión e integridad, de modo de poder resolver acertadamente las opciones que adopte.

 3.3     CONTRIBUIR A AUMENTAR LA EFICIENCIA DE LAS OPERACIONES.

  La Dirección logrará ser eficiente en su gestión operativa cuando actúe apropiadamente, basándose en una estructura que mantenga un sistema de control adecuado y ágil. Además, que propenda a que las políticas implementadas sean conocidas, comprendidas y acatadas por todos los miembros de la organización.

3.4     DETECTAR ÁREAS OPERATIVAS QUE PUEDAN GENERAR DEFICIENCIAS O PÉRDIDAS POTENCIALES.

  La AO se encargará de constatar si las políticas vigentes en la empresa son concordantes con la realidad concreta en que operan, ya que ellas constituyen los medios específicos para lograr los objetivos definidos, de modo que cualquier desviación que se genere provocará un alejamiento del cumplimiento de los fines programados.

3.5          EXPLORAR PROPUESTAS ALTERNATIVAS QUE RENTABILICEN LA GESTIÓN.

              Una adecuada rentabilidad garantizará alcanzar las metas propuestas, por ello la AO tendrá que analizar las estimaciones y proyecciones previstas con los resultados obtenidos. Asimismo, propondrá aquellas posibilidades que puedan surgir en orden a incrementar la eficiencia de las operaciones.

                 3.6            OPTIMIZAR LA UTILIZACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS, MATERIALES Y TECNOLÓGICOS

                        Materia esencial de la AO será detectar e identificar las ineficiencias que se adviertan en la utilización de los recursos disponibles para abordar la gestión empresarial, previniendo con la debida oportunidad su ocurrencia y la adopción de medidas tendientes a superar tales deficiencias

4.-          ESTRATEGIA DE TRABAJO DE LA AO

  Tal como se ha mencionado reiteradamente en los acápites anteriores, la AO tiene ingerencia en todas las actividades y cursos de acción que se gestionan por parte de la Dirección Ejecutiva. Esto significa que está involucrada en las áreas de producción, administración, comercialización, abastecimiento, contabilidad, finanzas, informática, etc.

  Evalúa, por consiguiente, todas las funciones, ya sean niveles operativos como ejecutivos, su accionar comprende el análisis de todos los procedimientos en curso, debiendo verificar el cumplimiento de los objetivos, planes y programas implementados.

  Por lo tanto, la AO cubre un amplio campo de acción que, incluso, puede trascender el marco de la propia empresa, alcanzando el entorno en el cual interactúa la entidad objeto del examen sobre su gestión.

  Las fases más importantes que deben ser objeto del estudio continuo y profundo que aplica la AO son, entre otros, los siguientes propósitos esenciales:

4.1         EVALUACIÓN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN

 Una evaluación, en una auditoría de terreno, significa que se deben comparar los resultados alcanzados por la entidad con las normas que se hubieren definido previamente. Por lo tanto, es requisito elemental disponer de dichas normas para los efectos de aplicar a conciencia dicha apreciación de cumplimiento.

 El análisis debe comprender todo el trayecto que sigue la información que es más relevante y que tiene presencia en el sistema: dónde se origina y cuál es el destino final, incluyendo todos los pasos intermedios; destinatarios específicos para emitir tales antecedentes; uso previsto para los usuarios de dicha información; decisiones que se adoptan y secuencia de las mismas; modalidades en que son entregados los datos; periodicidad en la emisión de los reportes, etc.



La evaluación permite determinar el alcance del examen; adquirir un adecuado conocimiento de los sistemas en uso y su recorrido en el cumplimiento de las actividades operacionales; constatación de eventuales y potenciales fallas y su repercusión en las distintas áreas relacionadas; establecer el orden en que se efectuarán los exámenes; tomar conocimiento de la preparación de los auditores y eventuales asesores que efectuarán el trabajo en terreno; disponer de contactos oficiales que sirvan de contraparte y que tengan un amplio dominio del sistema, etc.

              Dicho conocimiento resulta tan necesario, por cuanto la generación de información en la gestión empresarial constituye un sistema general que sirve como elemento coordinador e integrador de funciones y actividades interrelacionadas, mide la eficiencia de la ejecución y, mediante los procesos de retroalimentación, se convierten en una parte determinante en la toma de decisiones gerenciales.

  El auditor deberá preocuparse de ahondar sobre algunos sistemas de información esenciales en la empresa:

Sistema Contable

  • Características principales del sistema implementado por la empresa (electrónico, propio, público).
    • Capacidad de entregar información eficaz para la Toma de Decisiones.
    • Flexibilidad para generar emisión oportuna de informes financieros periódicos.
    • Detección de respaldos singularizados en cuanto a responsables asignados para su emisión.
    • Permanentes seguimientos a los cursos de acción del sistema y detección de anomalías.


  1. Sistema de Costos
  • Valorización continua de la producción en proceso.
    • Retroalimentación para la planificación operacional de la producción.
    • Control permanente y oportuno del proceso productivo.
    • Información básica constante de las distintas líneas operativas.
    • Proceso formal de petición de insumos y materiales y su cabal cumplimiento.
    • Distribución de la mano de obra asignada a los procesos.
    • Localización de productos defectuosos.
    • Aviso oportuno de entrabamientos en el proceso productivo y su resolución.
    • Adecuado manejo del volumen de materias primas, productos, materiales e insumos en existencia.
    • Detectar cualquier impedimento que se produzca y que genere un cese de la producción.
    • Conocimiento de los parámetros que fijan los costos atribuibles o asignados.
    • Estudios de rentabilidades de cada línea productiva.
    • Conocimiento oportuno de eventuales obsolescencias que se generan en las existencias.
  1. Sistema Presupuestario
  • Conocer los presupuestos que se formulan: producción, ventas, adquisiciones, caja, etc.
    • Responsables de su elaboración y aprobación por ejecutivos previamente asignados al efecto.
    • Verificar adecuada coordinación entre los distintos presupuestos en curso
    • Comprobar que existen pautas definidas de control presupuestario y que ellas se aplican.
    • Procedimientos alternativos para atender situaciones no previstas inicialmente.


4.2         OBTENCIÓN DE ANTECEDENTES MEDIANTE OBSERVACIÓN DIRECTA

Este método tiene como propósito primordial que el auditor pueda evaluar los distintos sistemas mediante la confrontación con los antecedentes recogidos en las entrevistas aplicadas a los mandos ejecutivos para arribar a ciertas conclusiones que puedan detectar problemas que requiere debida atención.

  1. Estado General de los Sistemas de Coordinación
  • Presencia de comunicaciones defectuosas motivadas por información deficiente.
  • Fallas reiteradas por ausencia de instrucciones emitidas por escrito.
  • Ausencia de un sistema integrado de comunicaciones a distintos niveles.
  • Escaso trabajo grupal y bajo nivel de participación en equipos formales.
  • Planificación desvinculada de los objetivos perseguidos, sin coordinación.
  • Bajo perfilamiento de las líneas de autoridad por esquemas poco precisos.
  • Deficientes sistemas de control por debilidades en su implementación.
  • Inadecuadas normas o ausencia de ellas para evaluación del desempeño.
  • Excesivo protagonismo de ciertos ejecutivos en desmedro de otros.
  • Poca claridad de la Administración Superior en fomento del trabajo ejecutivo.
  • Indefinición de la Alta Dirección en cuanto a las políticas en práctica.
  • Inadecuada definición de deberes y funciones departamentales, seccionales y de unidades.
  • Nula o escasa iniciativa para alentar aportes de ideas de mandos intermedios (brainstormy).


Comportamiento en la Delegación de Funciones

  •  Excesiva dedicación a labores de rutina (Directivo Hácelotodo).
  • Temor a delegar responsabilidades a subalternos (Supuesta pérdida de liderazgo).
  • Permanente inclinación a tomar más responsabilidades que las asignadas originalmente.
  • Descuido en fomentar acciones creativas, innovadoras, modernizadoras, etc.

4.3         ESTABLECIMIENTO DE NORMAS DE GESTIÓN PARA SUBSANAR INEFICIENCIAS

              Las variadas situaciones deficientes esquematizadas en los puntos anteriores, requieren para ser analizadas apropiadamente que se puedan formular normas para la gestión operativa que posibiliten disponer de un marco adecuado, racional y objetivo de confrontación entre la acción y la pauta o regulación definida previamente.

    Las normas de gestión constituyen criterios prefijados que sirven para evaluar y medir los resultados concretos y reales. Representan, por tanto, el resultado esperado que debe alcanzarse considerando el desarrollo normal de las operaciones de la empresa o unidad de trabajo analizada, según lo que está contemplado y que significa el cumplimiento de los objetivos perseguidos y de los planes en curso de acción.

              Tales normas pueden expresarse en distintas unidades de medición: cantidades de productos, horas hombre, unidades de medida, servicios prestados, velocidad y cualquier otro parámetro de medida física que se utilice. También se pueden expresar en términos monetarios, costos, ingresos, gastos, etc.



La AO requiere que se definan o estén establecidas tales pautas de comparación, ya que son absolutamente necesarias para el propósito de realizar la evaluación. Como ya se expresó, constituyen un requisito esencial disponer de tales estándares que permitan efectuar comparaciones objetivas con los logos alcanzados en la gestión.

  En todo caso, las citadas pautas o reglas de actuación se deben formular en concordancia con los objetivos de la empresa, base efectiva para medir resultados alcanzados, debiendo tener características de operar en forma dinámica, esto es, adecuadas a las condiciones de operatividad de la situación particular de la empresa.

4.3.1.     METODOLOGÍA PARA ELABORAR NORMAS OPERATIVAS

  • Búsqueda de Antecedentes tanto Internos como Externos, Relacionados con la Materia en Estudio.

Antecedentes Internos: Objetivos y planes gerenciales; políticas de personal, RR. PP., financiamiento, créditos, ventas, adquisiciones, etc.; magnitud de la empresa; situación relativa dentro de la industria; ubicación geográfica; tipo de productos y/o servicios, características de los mismos; capacidad tecnológica; disponibilidad de recursos humanos y de materiales en cantidad y calidad; condiciones de trabajo; proceso productivo, metodología productiva, condiciones laborales; equipamiento y maquinaria productiva, distribución espacial, estado general del equipamiento, disponibilidad de repuestos y servicios postventa, etc.



Antecedentes Externos: Análisis realizados por terceros y que fijen pautas precisas para catalogar una norma como adecuada para una situación determinada; opiniones vertidas por expertos en ponencias o escritos diversos y que tengan concordancia con las normas necesarias que requiere la empresa; conocimiento de experiencias que hayan utilizado anteriormente otras industrias del mismo sector o actividad; recurrir a otros antecedentes que reflejen la situación general del medio en que actúa habitualmente la empresa, etc.

 Formulación de un Anteproyecto de Norma Tomando como base la revisión exhaustiva que se debe practicar a todos los aspectos que estén contenidos en los estudios, investigaciones, ponencias, escritos, informes que se tuvieron como respaldo, corresponderá elaborar un preproyecto de norma específica para la empresa en particular.

 Testeo de la Norma en Proyecto Se evaluará la proposición que resulte de los estudios y análisis precitados con la finalidad de comprobar la consistencia del resultado  que se espera alcanzar en la práctica.

       En todo caso, procederá verificar la validez del proyecto preliminar, realizando un número adecuado de pruebas para determinar resultados confiables.

Formulación de un Proyecto de Norma sobre Bases Reales Se pretende alcanzar mediante dicha investigación resultados válidos que permitan tener cierta certeza del propósito que se espera obtener finalmente.

Formular la Norma Definitiva

Por último, corresponderá expresar en términos concretos la normativa que se utilizará en definitiva y que tendrá que ser puesta en conocimiento y aplicación de la organización en estudio.



5.-   REVELAMIENTO DE LAS DEFICIENCIAS DETERMINADAS

 En esta etapa, la AO identifica las situaciones que presentan debilidades manifiestas y que ameritan ser atendidas debido a la naturaleza de dichas fallas.

       En tales circunstancias, el auditor operativo deberá reconocer aquellas ineficiencias que se aprecian en el proceso de la gestión de la empresa. Para tal fin, será preciso obtener toda la información que se deriva del proceso en estudio y determinar las desviaciones que puedan surgir al confrontarlas con las norma existentes o que fueron establecidas en su oportunidad, motivadas por los análisis practicados durante el examen aplicado a la entidad.

 Información que provenga de los objetivos, políticas y procedimientos de cada unidad de trabajo específica de la empresa.   La obtención de la información puede provenir tanto de antecedentes escritos como de aquellos que puedan surgir de las entrevistas que se realicen a los encargados directos de dichas unidades. Este esquema de trabajo significa que no solo se obtendrán los medios de prueba mediante el análisis de pautas existentes, sino que también mediante la observación directa o por medio de consultas a los propios mandos de las unidades en estudio.

  En la medida que el auditor actúa con la debida diligencia en su trabajo tendrá mayores posibilidades de arribar a un conocimiento acabado del funcionamiento de cada área y podrá verificar aquellas unidades que presenten debilidades, ineficiencias y falencias notorias que ameriten su relevamiento a la Administración.

Si en la investigación no se advierten pautas escritas confiables o aquellas solo se conocen por transmisión oral, será preciso indagar primero con quienes realizan directamente la acción o proceso en estudio, sin perjuicio de recurrir a los supervisores directos o a los ejecutivos de las áreas involucradas para recabar los estándares o normas que puedan regular tales actividades. Ello, sin perjuicio de evaluar si la norma aplicada es consistente con los fines determinados por la Dirección Superior.



Información emanada de los controles operativos que se aplican regularmente para el seguimiento de las actividades

 Cabe precisar que los citados controles operativos tienen directa relación con la consecución o el logro de los objetivos definidos por la Administración Ejecutiva de la empresa.

       Los medios de conocimiento de la referida información se pueden encontrar en los organigramas, manuales de organización y métodos, descripciones de cargos, esquemas de proceso o guías de acción de actividades u operaciones y otros elementos constitutivos de procedimientos y prácticas en curso que estén diseñados para la estructura vigente de la empresa.

       También se podrá recurrir a datos y registros que fluyen de la actividad propia de la entidad. Asimismo, cada departamento o sección puede mantener informes periódicos de las actividades desarrolladas y de aquellos reportes que la misma unidad utiliza para dar cuenta de los logros alcanzados, sea en términos globales o con los que posean cierto detalle que permita tener una idea del comportamiento de cada sección en particular.

       Mediante todo este cúmulo de información recogida será preciso que se determine una valorización del trabajo realizado y que sea pertinente para el análisis y determinación de las falencias, ineficiencias y debilidades que pueda presentar el desarrollo de la gestión empresarial. Con este propósito el Auditor Operativo debe ser capaz de identificar los reales problemas que presente la empresa y poder dimensionar objetivamente aquellas situaciones que realmente presentan anomalías en la consecución de los fines de la Sociedad.

       Por lo tanto, se debe actuar con absoluta objetividad y ser eminentemente proactivo de modo de presentar las observaciones orientando su representación con la finalidad de alcanzar un mejoramiento de la gestión, antes que hacer presente los errores u omisiones incurridos por la empresa, Esta formulación positiva generará una buena predisposición de la Gerencia, manteniendo siempre cordiales relaciones con el ente auditado. En la medida que el trabajo sea efectivo para la empresa, la valoración del examen practicado será mayor para la entidad auditora.



6.-   DESARROLLO DEL TRABAJO EN TERRENO

       Durante la ejecución del trabajo, permanentemente se deben practicar evaluaciones entre las operaciones o actividades examinadas respecto de las pautas definidas previamente, de modo tal de efectuar las comparaciones pertinentes, derivando en las observaciones que correspondan, si se dan las circunstancias que ameriten arribar a debilidades en la gestión de la empresa.

       Esto significa que el Auditor Operativo debe documentar fehacientemente las situaciones examinadas con el propósito de respaldar adecuadamente su opinión, juicio que debe provenir de la evaluación que haya practicado, reuniendo todos los antecedentes que sea posible del caso analizado, dejando debida constancia de los hallazgos determinados con la evidencia suficiente para justificarla adecuadamente. En todo caso, deberá comprobar con los responsable encargados  del área o unidad que se ha revisado, con el propósito de verificar probables situaciones no consideradas que pudieran revertir el juicio inicial.

       Si ello no ocurre, entonces se debe complementar el trabajo de terreno con un suficiente quehacer analítico para reforzar la formulación de las conclusiones finales que ameriten la determinación de las falencias o debilidades apreciadas.

  En consecuencia, corresponderá que se practiquen, en cada caso, las siguientes instancias de respaldo:

  • Identificar la situación específica determinada que presenta anomalías, previo el debido convencimiento que así ocurre en la realidad y que amerita representarla ante la Administración Superior.
  • Tratar de establecer si la deficiencia aludida es ocasional o poco frecuente o está presente en términos generales y reiterativos, apelando a una ampliación del examen, si ello fuere preciso, para su mantenimiento como ineficiencia.