Dirección y Planificación Estratégica de Proyectos Industriales: Metodologías y Casos Prácticos

Taller de Proyectos

1. Introducción

A fines de la Segunda Guerra Mundial, se produjeron impactos significativos en las empresas, bajo la forma de cambios importantes en la parte estructural, financiera y tecnológica.

Esto llevó a niveles de una mayor complejidad donde aparecen nuevos enfoques y metodologías en:

• La Dirección Empresarial
• Modelos de planificación estratégica
• Dirección de Proyectos
• Nuevas técnicas de Comercialización
• Evaluación de inversiones
• Manejo de recursos humanos
• Teoría de decisiones
• Otras

La dirección de Proyectos (Project Management), tuvo un nuevo enfoque en:

• Metodología de Administración Integrada
• Formas en la conducción del proyecto
• Proyectos de Inversión de Capital

Los principales desarrollos respecto a proyectos de ingeniería se realizaron en Gran Bretaña y en Estados Unidos.

En la dirección de proyectos, el Director del proyecto o parte de un equipo de proyecto enfrenta importantes desafíos en los cuales se deberá utilizar conocimientos técnicos, experiencia y habilidades para el manejo de las relaciones humanas. Tal conjunto de atribuciones rara vez se dan en una sola persona, de ahí la importancia del trabajo en equipo. Este enfoque plantea la necesidad de manejar óptimamente los diferentes recursos requeridos por el proyecto bajo una sola dirección integrada.

Las metas finales de un Proyecto están englobadas en el cumplimiento de sus costos, duración y calidad.

1.1 Dirección de Proyectos

Es el enfoque integrado de manejo de un proyecto. El director del proyecto es el responsable del cumplimiento de los objetivos del proyecto en relación con su costo, plazo de realización y calidad.

Proyecto Industrial de Inversión de Capital

Todos los proyectos parten con un estudio de Viabilidad y Factibilidad Técnico Económica (EFTE).

El Director del proyecto es designado como consecuencia de la decisión de la implementación de la inversión.

Las personas o grupo que realiza la EFTE, son por lo general distintas de las personas que realizan el proyecto. Esto debido a que en la fase de concepción del proyecto, que se basa en la viabilidad y factibilidad, se requieren conocimientos de estudios de mercado y económico-financieros, y la implementación requiere actividades de planificación, organización, ejecución, control y realización técnica del proyecto.

Otras razones que justifican esta separación entre la Concepción e Implementación del proyecto son:

• Los estudios de Viabilidad y Factibilidad son de carácter analítico y, por tal razón, son confiados a especialistas o analistas en exámenes conceptuales y teóricos. La función es particularmente asesora.
• La fase de Factibilidad está enfocada a analizar la bondad estratégica, económica (Rentabilidad) y financiera (fuentes o recursos) del proyecto.
• La dirección del proyecto es una función del tipo gerencial. Su énfasis está orientado en la toma de buenas y ágiles decisiones. La función es esencialmente ejecutiva, sin perjuicio de requerir una sólida fundamentación teórica.
• La fase de implementación (dirección y ejecución del proyecto) está destinada a transformar la decisión de inversión en realidad física, sobre la base de una administración eficiente de recursos humanos, materiales y monetarios.

La separación de responsabilidades estimula la formulación de juicios críticos e independientes. El director del proyecto podrá juzgar la concepción del EFTE, desde el punto de vista de las especificaciones técnicas, estimación presupuestaria y estimación de plazo. Su análisis podrá contribuir a modificaciones en el proyecto.

Proyectos de Investigación y Desarrollo (PI&D)

Actualmente se habla de Proyecto de proyectos de investigación, desarrollo e innovación (PID&I). Los PI&D, tienen características propias que los distinguen de los de Inversión de Capital. La diferencia principal es su mayor y elevado grado de riesgo e incertidumbre.

Por tal motivo, los proyectos de I&D precisan de herramientas adicionales de análisis. El proceso es básicamente creativo y altamente dinámico. Los puntos de decisión son estocásticos y no determinísticos.

Las fases de viabilidad y factibilidad del Proyecto I&D tienen por objeto el creciente mejoramiento de la calidad de la información a través de las fases de investigación exploratoria, investigación aplicada y desarrollo. El proceso de toma de decisiones es esencialmente iterativo.

El proyecto I&D requiere la designación de un director de proyectos de fuerte preparación científico-tecnológica y capacidad creativa. Especial preocupación dedicará a la tarea de la administración de los recursos humanos que con él colaboran: científicos, ingenieros e investigadores.

Completada la fase de I&D, la gerencia tomará la decisión de inversión de capital e implementación de un nuevo producto o tecnología. En este punto, la tarea adquiere las características de los proyectos de inversión analizados anteriormente.

En el caso de proyectos complejos, los atributos demandados por una y otra fase son diferenciados y de alto nivel. Ello hace difícil la tarea de encontrar un solo individuo calificado para dirigir el proyecto.

En este tipo de proyectos juega un rol importante la creatividad, innovación y a veces están conectados con el emprendimiento. Se puede dar la innovación incremental o la innovación absoluta.

En proyectos genéricos se desarrolla una hipótesis a demostrar y a lo largo del proyecto se generan herramientas que permiten demostrar la hipótesis planteada. En otros casos, hay generación de nuevo conocimiento.

Casos: Proyecto del hombre en la luna. Proyecto Napoleón de preservación de alimentos, Lata de Conserva.

2. Tipología de planes, Programas y Proyectos

La planificación estratégica en la empresa y su complementación bajo la forma de planificación conduce a la formulación de planes, programas y proyectos.

Planes, programas y proyectos en el sistema empresarial

El Sistema empresarial está compuesto de Subsistemas Operacionales y Subsistemas de Desarrollo:

• Los Subsistemas Operacionales están representados por los departamentos funcionales que en el caso de una empresa industrial son al menos cinco, a saber: Comercialización, Producción, Ingeniería, Personal y Finanzas.
• Los Subsistemas de Desarrollo están integrados por los programas y proyectos de nuevas actividades tales como Inversión de capital, Investigación y desarrollo, Sistemas de información.

En general, las empresas tienen otros sistemas externos tales como los mercados, contratistas y proveedores, leyes y políticas de gobierno y otras empresas de créditos, de tecnología y otros.

• Todo el sistema empresarial está orientado a satisfacer los objetivos, metas y estrategias de la corporación.

Los planes son sintetizados a través de programas, proyectos específicos de inversión en investigación y otros. Los planes de acción están formulados para dirigir u organizar las estrategias operacionales y de desarrollo de la corporación. Los planes de desarrollo son materializados a través de programas, proyectos específicos de inversión, investigación u otros. Los planes de desarrollo son la resultante de la planificación estratégica de la empresa, en tanto que los programas y proyectos son la consecuencia de la planificación táctica. Definición de planificación estratégica y táctica: Las estrategias son los objetivos importantes que debe cumplir una determinada empresa. Se puede concluir que la planificación estratégica en cualquier organización presentará las siguientes características: -La planificación estratégica es un procedimiento, es decir, un conjunto de acciones concatenadas, realizadas de manera más o menos participativa.

-La planificación estratégica es formalizada: sus productos finales, los planes, se caracterizan por ser visibles, es decir, estar disponibles en un soporte físico consultable.

-La planificación estratégica produce un resultado articulado, significando esto que el sistema de subplanes o programas parciales que componen la planificación estratégica están relacionados en términos cuantitativos.

• La planificación estratégica se presenta bajo la forma de un sistema integrado de decisiones: si las decisiones correspondientes a las diferentes partes en que se han dividido los planes, se cumplen de manera disciplinada, la organización conseguirá lo que pretendía a través del ejercicio de la planificación estratégica.
• Las tácticas son las tareas o acciones que contribuyen a la realización de la estrategia.

Programa general del proyecto

La figura 1.1 muestra el ejemplo de interacción de sistemas y subsistemas en el entorno de una empresa.

Los planes de acción tienen sus propios objetivos específicos, que dependen de los objetivos superiores de tipo estratégicos.

Se muestra en la figura 1.2, un sistema empresa y subsistemas y los entes externos con los cuales interactúa.

Figura 1.2 Muestra los subsistemas operacionales de la Empresa y los entes externos con los cuales interactúa.

Programa General de Proyectos

Las grandes empresas pueden llevar a cabo simultáneamente muchos proyectos, de variada magnitud, complejidad y grados de avances. Algunos proyectos están interconectados operacionalmente, dando lugar a un programa de proyectos interdependientes, con comunes objetivos operativos.

Planes, programas y proyectos tienen sus respectivos objetivos y metas, y son resultantes de estrategias, que en los niveles jerárquicos inferiores son designados como tácticas y alternativas. En la figura 1.3 se muestra las relaciones correspondientes que ligan planes, programas y proyectos.

Figura 1.3. Indica interrelaciones jerárquicas de planes, programas y proyectos

Tipos de Proyecto

El proyecto industrial puede ser definido como un conjunto de actividades interrelacionadas destinadas a cumplir determinados objetivos estratégicos u operacionales de la empresa. Los proyectos están singularizados por sus características de unicidad (no existen dos proyectos iguales) y de comienzo y término. El proyecto se diferencia así de las operaciones de producción, cuya particularidad es su tipo repetitivo y continuado.

Los Proyectos pueden ser clasificados en tres grupos atendiendo a los objetivos estratégicos, objetivos operacionales y relaciones de dependencia.

Clasificación de Proyectos según sus Objetivos Estratégicos

Los proyectos se pueden categorizar como:

1. Proyectos de Mantenimiento: Su objetivo es conservar las operaciones existentes dentro de los límites tecnológicos y de capacidad. Las inversiones son menores y periódicas.
2. Proyectos de Mejoramiento: Su fin es el aumento de la productividad y/o calidad del sistema.
3. Proyectos de Expansión de capacidad: Su propósito es atender las expansiones de las progresivas demandas por los productos existentes. Lo que se concreta llevando a cabo la ampliación de las plantas.
4. Proyectos de innovación Tecnológica: Esta categoría comprende proyectos basados en la adopción de las nuevas tecnologías, procesos o equipos.

Clasificación de Proyectos según sus Objetivos Operacionales

• Proyectos de producción
• Proyectos de Servicio a la producción
• Proyectos de Bienestar

Esta clasificación es importante para la preparación del EFTE, pues existen criterios diferenciados para el examen de sus distintas rentabilidades.

Clasificación de Proyectos según sus Relaciones de dependencia

Las relaciones de dependencia son las que ligan a los proyectos entre sí, y permite clasificarlos en tres tipos, como sigue:

• Proyectos Alternativos: Excluyentes entre sí, destinados a cumplir un determinado objetivo estratégico u operativo.
• Proyectos Independientes: Compatibles, pero no ligados entre sí, destinados a cumplir distintos objetivos estratégicos u operativos.
• Proyectos Interdependientes: Ligados entre sí, destinados a cumplir en conjunto un determinado objetivo estratégico u operativo. El conjunto constituye el programa de proyectos interdependientes.

3. Etapas Básicas de desarrollo de un proyecto Industrial

El proyecto nace a partir de una idea y culmina con su realización física y transferencia al usuario. El desarrollo del proyecto se realiza en dos fases generales, las cuales son:

• Fase general de concepción: Está constituida por los estudios de preinversión, en particular estudios de viabilidad (Conocidos como estudio de prefactibilidad) y los estudios de factibilidad técnico económica (EFTE).
• La fase de planificación es desarrollada en base a la aplicación de técnicas de análisis y de estimación de tiempo, costos y recursos, para lo cual se apoya en estudios de ingeniería básica. Culmina con la formulación oficial del proyecto que comprende la definición de objetivos, alcance del trabajo, especificaciones técnicas principales, programa de trabajo, presupuesto y programa de gastos.

La fase de organización tiene por objeto la organización de la estructura organizacional del proyecto y la determinación de las políticas y procesamientos necesarios para la realización de la fase de la ejecución del proyecto.

La fase de ejecución del proyecto comprende las etapas de ingeniería, abastecimientos, construcción y puesta en marcha.

La fase de control tiene por objeto comparar en forma continua resultados de tiempo, costo y calidad versus planes y adoptar las medidas correctivas que correspondan. Se inicia el control simultáneamente con la fase de ejecución.

La figura 1.4 muestra esquemáticamente el desarrollo del proyecto de acuerdo con las fases descritas.

Figura 1.4 Muestra esquemáticamente el desarrollo de un proyecto de acuerdo con las fases descritas, la parte superior corresponde a la concepción y la inferior corresponde a la implementación.

Para proyectos de alto monto se requiere una meticulosa planificación y cuidadoso control. Los principios son válidos para proyectos de menor nivel, con la salvedad de acomodar las técnicas al proyecto, evitando el uso de herramientas excesivamente afinadas y el riesgo de caer en inútiles preciosismos de planificación y control.

Se muestra a continuación la Tabla 1.1, que indica diferentes tipos de proyectos cuya conducción es beneficiada directamente por la dirección de proyectos. Se describen siete tipos de proyectos, pero hay algunos pueden clasificarse en más de un tipo de proyectos.

4. El Proyecto y su Organización

Los principios de Dirección de Proyectos implican la creación de una organización específica para su manejo. Este enfoque corrige los defectos de entregar directamente la tarea a las áreas funcionales de la empresa. Se analizan las ventajas de la organización por proyectos.

4.1 Ventajas de la Organización por Proyectos versus la Organización Funcional

Las diferencias provienen de los diferentes enfoques conceptuales que nacen de los diferentes objetivos operacionales del director del proyecto y del jefe de las unidades operacionales.

Diferentes Objetivos

El área funcional dará prioridades en tiempo y presupuesto a las demandas requeridas por esta área, las cuales serán los programas de producción, los programas de ventas, controles de costos de producción y otros. De esta forma, el proyecto pasa a segundo término y se irá desarrollando a medida que haya disponibilidad de los recursos, ya sean financieros, recursos humanos o materiales. El proyecto pasa a segundo término y sufre atrasos con el consiguiente aumento de su costo. El proyecto es conducido en forma ineficiente por falta de coordinación de las unidades que intervienen en su ejecución.

Por otra parte, el jefe de proyecto tiene por tarea la optimización del uso de recursos en función de sus objetivos.

Para ello se opera dentro del esquema de organización de proyectos. Para este efecto, se operará dentro del esquema de organización por proyecto, lo cual puede adoptar formas variables.

Características Organizacionales

En la tabla 2.1, se muestra el análisis comparativo de las funciones de ambos enfoques que, además de los objetivos operacionales distintos, existen otros enfoques que los diferencian.

Tabla 2.1

Comparación organización de proyecto por Organización funcional y Dirección de proyectos

4.2 Tipos de estructuras

La organización de un proyecto puede ser llevada a cabo en base a cuatro diferentes modalidades, a saber:

Organización por Coordinación

La figura 2.2 muestra la estructura de organización por coordinación. El proyecto es llevado a cabo por cada una de sus áreas funcionales, cuya labor es controlada por un coordinador. Su tarea es asesora y las decisiones finales son competencia del gerente, sin perjuicio de la delegación que el gerente entregue a los jefes funcionales.

El esquema es adecuado para el manejo de proyectos pequeños, en la pequeña empresa. Sin embargo, cuando esta crece se producen “cuellos de botella”, derivados de la retención por el ejecutivo superior de la empresa del poder decisional final sobre el proyecto. A medida que aumenta la magnitud y complejidad de la tarea, el esquema de organización por coordinación resulta inoperante. Sufren los plazos y, por consecuencia, los costos que aumentan por los costos indirectos que afectan al proyecto.

El sistema de la organización del proyecto puede darse bajo la forma de matricial, puro y otro de tipo intermedio.

Organización Matricial

El proyecto es llevado a cabo con la coordinación y bajo la responsabilidad de un Director, pero su realización es entregada a las áreas funcionales de la empresa. En la figura 2.3 se muestra el esquema de organización matricial.

Figura 2.3 Organización Matricial de Proyectos

Esta estructura permite ejecutar varios proyectos en forma paralela. Cada proyecto es llevado a cabo con la coordinación y responsabilidad íntegra de un Director de Proyecto, pero la ejecución se entrega a las áreas funcionales.

Esta modalidad tiende a maximizar el uso de los recursos disponibles de la organización, evitando duplicaciones de contratistas cuando las demandas del proyecto superan la posibilidad económica y de capacidad del departamento funcional afectado.

El esquema de organización matricial sacrifica tres principios clásicos de administración:

• Dualidad autoridad-responsabilidad
• Unidad de mando
• Flujo vertical de autoridad y comunicaciones

El encuentro (cruce), de las líneas de decisión indicadas en el gráfico, solo puede ser resuelto en base a la aplicación de autoridad compartida. Además, existe una serie de decisiones de responsabilidades no bien definidas, cosa que por lo general se resuelve en forma conjunta entre el jefe del proyecto y el jefe del departamento funcional comprometido.

Para agilizar la marcha del proyecto, se acostumbra a designar un ingeniero de enlace, dependiendo administrativamente del jefe del departamento funcional y operacionalmente del jefe de proyecto. Este ingeniero resuelve los problemas derivados de la duplicidad de jefes.

Los flujos de autoridad vertical no quedan claramente definidos, tanto en el nivel superior, como del director con sus subalternos, lo cual exige la existencia de espíritu de equipo de trabajo, de los que participan en el proyecto.

Las comunicaciones fluyen tanto en sentido vertical, son de origen jerárquico y las de sentido horizontal son de tipo funcional.

Organización Pura

Esta modalidad asigna al Director del proyecto plena autoridad sobre el uso de los recursos (Materiales, Financieros y Humanos), lo que implica la creación de una organización funcional, especial para el proyecto, paralela a las existentes en la empresa. En la figura 2.4 se esquematiza la organización pura.

Por lo general, el director del proyecto depende del gerente general.

5. Fases de Planificación y Control

Américo Albalá, ”Dirección de proyectos: Teoría y Práctica”, Ediciones Colegio de Ingenieros de Chile (Pag 71).

Introducción

Planificación es la primera fase de dirección de proyecto. La planificación ordena la realización de las actividades, las cuales han sido integradas a través de un proceso de organización. La realización de actividades es sometida a control por medio de instrumentos (Técnicas), que analizan y comparan los valores de los resultados obtenidos contra los resultados planificados. Lo cual sirve para determinar las medidas correctivas adecuadas. Los mecanismos de planificación pueden ser más o menos detallados, más o menos complejos, manuales o computarizados, pero no es posible llevar a cabo un proyecto en forma eficiente sin una adecuada metodología de planificación y de control de dicha planificación.

Por consideraciones metodológicas, las funciones de planificación y control se consideran en forma integrada. La planificación del proyecto está expresada bajo la forma de especificaciones básicas, programas de gastos y metodologías de inspección. Por su parte, la función control entrega las bases de apoyo al director del proyecto para llevar a cabo su misión de cumplimiento de las metas de tiempo, costo y calidad, establecidas en la fase de planificación.

Metodologías de Planificación y Control del Tiempo

En general, las técnicas de planificación y control del tiempo pueden ser agrupadas en dos categorías principales:

• Métodos de Barras
• Sistemas de camino Crítico

Métodos de Barra

Carta Gantt

El método de Carta Gantt corresponde con el nombre de su creador, Henry Gantt. La carta Gantt anota en forma secuencial las tareas a realizar en el proyecto. La secuencia es por fechas de realización, el largo de la barra es proporcional al tiempo de realización de la tarea. A medida que se avanza en la realización del proyecto se dibuja sobre la barra de planificación una barra paralela a la anterior que refleja el tiempo efectivo empleado en realizar la actividad. En la figura 2.1 se puede ver la aplicación a un proyecto simple de 12 actividades.

Se debe verificar las actividades que se pueden realizar paralelamente y cuáles son estrictamente secuenciales. La carta Gantt por condición de intercambio tiempos y costos.

Carta de Hitos (Milestone)

Es una derivada de la carta Gantt. Su objetivo es identificar el comienzo y término de las actividades más importantes, por ejemplo, cuándo se completa la etapa de ingeniería, ordenación y recepción de equipos básicos, término de las obras de construcción, etc.

Métodos del Camino Crítico

El reconocimiento de las limitaciones de la Carta Gantt a proyectos complejos, impulsó la búsqueda de métodos más elaborados, condicionados por el requisito de interrelación de desarrollo de las actividades.

Los métodos que se describen a continuación se aplican a todo tipo de proyectos. Generalmente, las técnicas de camino crítico tienen diferentes denominaciones: análisis de mallas o redes (Network analysis), sistemas de ruta crítica, etc. Su base teórica es similar.

Las técnicas específicas originales son PERT (Program Evaluation ReviewTechnique) y CPM (Critical Path Method).

Método CPM/PERT

CPM fue desarrollado en U.S.A. por analistas de la Compañía Dupont de Nemours, líder en el campo de la industria química. El método fue empleado por primera vez en un proyecto de construcción desarrollado en el estado de Kentucky. Por otra parte, PERT tuvo su origen en el Ministerio de Defensa de Estados Unidos y fue empleado exitosamente en el desarrollo del proyecto POLARIS. Ambas técnicas fueron desarrolladas en forma paralela con mutuo desconocimiento de parte de sus creadores. Las primeras publicaciones aparecieron a fines de la década de los 50.

La concepción teórica en ambas técnicas es semejante. Tanto CPM como PERT, enlazan e interconectan en forma de red las actividades del proyecto, considerando la lógica de su realización. La formulación de la lógica del proyecto se hace en forma determinística. La secuencia, interrelaciones y duración de las actividades están definidas. Periódicamente, la red es actualizada de acuerdo con los resultados y condiciones efectivas reales del desarrollo del proyecto.

La diferencia entre CPM y PERT consiste en un diferente enfoque en la estimación de la duración de la actividad. La técnica CPM utiliza un solo valor para la duración de la actividad, en tanto PERT, utiliza tres valores o criterios para la estimación de la duración de la actividad: Criterio optimista (DO), pesimista (DPe) y duración probable (DPr). La duración esperada se calcula mediante la siguiente ecuación:

En la práctica se omite el cálculo anterior, lo que coloca a CPM y PERT en situaciones semejantes.

Historia de los proyectos: proyecto Polaris

¿En qué puede interesar a un trabajador del conocimiento de 2014 una vieja historia de la carrera armamentística de la Guerra Fría? ¿en qué consistió y qué implicaciones tuvo el proyecto Polaris en la forma en la que hoy se hacen algunas cosas? Si dejamos de lado nuestros sentimientos antibélicos, esta cápsula nos adentra en un capítulo fascinante de la historia de los proyectos. Uno del que extraer algunas interesantes enseñanzas. Situémonos. 1956. Elvis Presley triunfa en las listas de éxitos y Mibuel Bosé nace en medio de la España franquista. Dwight D. Eisenhower preside EEUU y Nikita Jruschov la URSS. Eisenhower, por cierto, es uno de los referentes en técnicas de gestión del tiempo. Pero de esto hablo en mis seminarios de productividad y organización y ahora Ike está aquí como máximo exponente de la Guerra Fría.

Ambas superpotencias están inmersas desde hace años en un continuo pulso militar, político y tecnológico. Los americanos tienen la sensación de ir en desventaja y ven con temor la posibilidad “real” de una guerra nuclear. Así que alguien piensa que hay que tomar la delantera y construir una flota de submarinos capaces de disparar misiles nucleares de largo alcance. Al principio la idea no cuenta con apoyos. En ese momento no sólo hay una pugna internacional. Dentro del país se dirime otro conflicto encubierto entre las diferentes agencias, organismos, programas, industrias… Todos se han apuntado al carro de las ideas estrella y los presupuestos desbordantes. Y ésta parece una bastante estrambótica.

Las dificultades de un proyecto inmenso

Fijémonos. Ya sólo desde el punto de vista estrictamente técnico…

1. No existía aún un misil con los requisitos necesarios para transportar la carga nuclear. Algunos incluso dudaban seriamente que algo así fuera posible.
2. Incluso aunque existiera, el tamaño sería tal que no cabría en ningún submarino conocido hasta la fecha.
3. Era inconcebible disparar algo tan grande desde un submarino sumergido.
4. No existía aún ningún tipo de sistema de guiado para dirigir el misil.
5. Además, para ser de alguna utilidad, ese misil debería tener un alcance de miles de kilómetros.

Es decir, que alguien estaba proponiendo un proyecto cuyo alcance era claramente una quimera. En el que el factor tiempo era muy importante para adelantarse a los rusos. Y en el que, eso sí, convenciendo a quien había que convencer, el presupuesto no iba a ser un problema.

La US Navy toma el mando

Convence al Congreso para que abra la cartera de algo que acabaría costando… 11.000 millones de dólares de la época… y arranca el proyecto del técnicamente llamado Fleet Ballistic Missile (FBM), sentando las bases del que iba a considerarse referencia internacional en la historia de la gestión de proyectos.

Lo primero que hace es crear la Special Projects Office (SPO) a la que encarga el doble, trascendental y contradictorio objetivo de:

• Asegurar una total autonomía del proyecto, alejándolo de los circuitos burocráticos y los intereses políticos.
• Conseguir la colaboración de otras agencias y las imprescindibles aprobaciones financieras del Congreso.

Y para ello toma algunas decisiones clave:

• Designa como jefe de proyecto al almirante William F. Raborn. Es el hombre que aparece en la izquierda de la siguiente foto, junto a una maqueta del que iba a ser el primer submarino Polaris, el USS George Washington.
• Establece la base de trabajo en Washington. En una serie de edificios muy modestos, que ayudaban a proyectar a los congresistas una imagen de austeridad. Falsa, por otro lado, porque este proyecto no iba a pasar a la historia precisamente por su control del gasto.
• En su afán de diferenciación establece un ritmo de trabajo atípico (de lunes a sábado) y diferencial respecto al resto del personal de la Navy. Exige un compromiso total de sus trabajadores. A cambio, estos obtenían importantes prebendas y vuelos en primera clase a sus hogares.
• Se pone mucho énfasis en la comunicación con los interesados. Es clave divulgar sistemáticamente la idea de invulnerabilidad de los submarinos frente a otros medios y trasladar machaconamente al equipo la sensación de estar trabajando en algo grande, histórico.

Innovación en la gestión de proyectos

En esta faceta y en muchas otras, Raborn deja su impronta. En una orientación muy marcada hacia objetivos, todo el énfasis se pone en el factor tiempo. Cueste lo que cueste. Y más después del mazazo psicológico del lanzamiento del 1er satélite ruso, el Sputnik, en 1957. Este evento provocó que se exigiera un importantísimo recorte en plazos. La primera versión del Polaris se adelantó tres años a lo previsto. Con un ahorro del 45%.

Cada sábado Raborn organiza una exhaustiva reunión de seguimiento con sus equipos. Son reuniones en las que se congrega multitudinariamente a encargados, técnicos, proveedores… Tengamos en cuenta que el equipo comenzó integrado por 45 personas y al final del programa llegó a sumar una plantilla de 1.800.

Todos tienen que dar cuenta de la marcha de sus tareas. De manera escueta y veraz. Cualquier engaño se ve rápidamente contrastado por la presencia del resto de implicados y es severamente reprendido. Como consecuencia, todos llegan a la reunión del sábado con todo muy bien atado. La presión es máxima.

Raborn también cuida mucho la parte propagandística. Invita a congresistas y senadores a ver la marcha de los trabajos y hace un uso intensivo de gráficos y esquemas de colores, muy visuales y clarificadores acerca de los progresos y la situación del proyecto.

Es en el ámbito del proyecto Polaris en el que se inventa PERT. Es un método para planificar y programar tareas interrelacionadas en un proyecto que permite saber qué hay que hacer antes, qué hay que hacer después y qué se puede ir haciendo en paralelo.

También ligado al método PERT se populariza la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT). Ambas técnicas se convierten en imprescindibles cuando el gobierno estadounidense decide hacerlas obligatorias en sus proyectos y se utilizarán intensivamente en el programa Apollo.

El Project Management Institute o PMI –uno de cuyos fundadores trabajó en el proyecto Polaris–, las incorporó ya a la primera revisión del catálogo de buenas prácticas en gestión de proyectos. La actual quinta edición de su catálogo sigue dándoles importancia y tanto PERT como WBS son herramientas de uso habitual hoy en día, y funcionalidades que se encuentran en cualquier software de gestión de proyectos.

Lecciones para el trabajador del conocimiento

Grandes proyectos, grandes historias, grandes números. Pero bajemos ahora a lo pequeño, a nuestra realidad más cercana. ¿Qué tres o cuatro lecciones podemos extraer de esta experiencia para ser incorporadas en nuestro modus operandi?

Construcción del diagrama tiene las siguientes consideraciones  básicas:

1. La malla está basada en una tabla de actividades del proyecto, donde se muestra, el número de identificación, descripción  y duración de cada actividad e indicación de las actividades precedentes necesarias para su realización.
2. La malla está compuesta por actividades y nodos. La actividad constituye la acción misma 

camino crítico

Son de gran ayuda en la planificación de los proyectos se los conoce como :

• Análisis de mallas o redes
• Sistemas de ruta crítica

Estas técnicas específicas son los ya nombrados CPM(Critical  Path  Method) y PERT(Program Evaluation Review Techniques)

Método de Actividades CPM/PERT

Ambas técnicas son similares, ya que tanto CPM como PERT, enlazan e interconectan las actividades  bajo la forma de una red que las relaciona, tomando en cuenta la lógica de su relación. Ambos métodos son determinísticos en la formulación de la lógica del proyecto; la secuencia, interrelaciones y duración de las actividades son definidas.

 Correspondiente está definido por las siguientes consideraciones:

• La malla se basa en una tabla de actividades que muestra el número de indicación , descripción y duración de la actividad e indicación de las actividades precedentes para su realización.
• La malla está compuesta de actividades y nodos. La actividad constituye la acción y el nodo su realización. La actividad tiene una duración mientras que el nodo es el instante de realización del  evento. La actividad se representa por una flecha que indica duración y sentido. El nodo se representa por un circulo ó un pequeño cuadrado al inicio y término de la flecha.
• El número de identificación y la duración de la actividad se anotan sobre y bajo la flecha respectivamente.
• A cada nodo puede concurrir una o más actividades (flechas), que sean requeridas para la realización del evento representado por el nodo.
• Una o más actividades pueden salir del nodo, cuya iniciación depende de la realización del nodo precedente.
• Existen cuatro fechas asociadas a cada actividad ***
• Fecha más temprana de inicio
• Fecha más tardía de inicio
• Fecha más temprana de término
• Fecha más tardía de termino***
• Una actividad puede comenzar solo cuando se ha completado el nodo precedente y debe quedar terminada para que el nodo siguiente se pueda considerar completo.

En la tabla 1, se muestra, las actividades para la planificación y control de una planta de Procesos Químicos.

Estas actividades implementadas en el gráfico del camino critico se muestran en la siguiente figura