A) Liderazgo en Costes

El liderazgo en costes es un conjunto integrado de acciones que permiten fabricar a menor coste que la competencia un producto que posee las características que los clientes consideran aceptables, y facilita su venta a un precio bajo (jugar mejor que los rivales).

Supone alcanzar la eficiencia (hacer las cosas correctamente). No obstante, el producto debe poseer las prestaciones mínimas que exigen los clientes, o no lo comprarán.

Se asocia a grandes empresas (que se benefician de las economías de escala).

®Regla 3-4 Henderson (Boston Consulting Group): Un mercado competitivo estable no tiene más de 3 empresas significativas y la empresa líder no tiene más de 4 veces la cuota de mercado de la más pequeña.

Factores de Costes

  1. Producto homogéneo: Producto indiferenciado, con unas características de uso aceptables, diseño sencillo, mínimos componentes o estandarizados (ej. Componentes de las cerraduras de los coches norteamericanos, que al ser menores descendieron su coste en un 75%).
  2. Diseño para producción.
  3. Economías de escala: Reducción del coste medio de fabricación de un producto a medida que aumenta el volumen de producción por periodo de tiempo. Están relacionadas con instalaciones de mayor tamaño. La escala se relaciona con la dimensión de los mercados.
  4. Utilización eficiente de la capacidad: Costes fijos se reparten entre más unidades.
  5. Aprendizaje y experiencia: Una actividad o tarea siempre puede realizarse mejor y más eficientemente a medida que se llevan a cabo repeticiones de la misma. Mejora continua (kaizen).
  6. Economías de alcance: Surgen cuando es más barato fabricar dos productos en una misma instalación, que hacerlo en dos fábricas separadas. Las economías de escala se relacionan con el volumen y las de alcance con la variedad de productos.
  7. Nuevos procesos productivos: Inversión de capital en equipo y maquinaria.
  8. Integración vertical.
  9. Localización.
  10. Eliminar el despilfarro: Eliminar todo lo que no sea la cantidad óptima de equipo, materiales, piezas, calidad, espacio y tiempo del trabajador, que resulten esenciales para añadir valor al producto. También una buena calidad de conformidad o interna (ausencia de defectos).
  11. Coste de los recursos productivos comprados (ingeniería del valor).
  12. Clientes fieles y trabajadores leales.
  13. Otras ventajas en costes: Canales de distribución eficientes, fuentes de suministros exclusivas, mano de obra no sindicada, apoyos institucionales, etc.
  14. Diseño organizativo que favorezca la eficiencia (estructura funcional).
  15. Producción en masa.

Eficacias del Liderazgo en Costes

  • Alta cuota de mercado.
  • Ritmo lento de introducción de nuevos productos.
  • Competencia basada en el precio.
  • Clientes con bajos costes de cambio.
  • Rápido crecimiento del mercado en términos reales.
  • Producto estandarizado y difícil de diferenciar.

Riesgos del Liderazgo en Costes

  • Oferta de producto espartana (rechazo por los clientes).
  • Fácil imitación por las empresas con abundantes recursos.
  • Paradoja de la productividad.
  • Cambio tecnológico anula la eficiencia en costes (destrucción creativa).

B) Diferenciación

La diferenciación es un conjunto integrado de acciones que permiten fabricar un producto que los clientes perciben como único en los atributos que consideran relevantes, lo que a su vez, facilita a la empresa fijar un sobreprecio (jugar diferente).

Factores de Diferenciación

  1. Nuevos productos (ventajas de mover primero):
    • Identificar nuevas necesidades y tratar de satisfacerlas (ej. Ford T).
    • Encontrar aplicaciones rentables para la producción de I+D.
  2. Producto de elevadas prestaciones.
  3. Variedad de productos.
  4. Servicio al cliente.
  5. Reputación.
  6. Fuerte énfasis en las variables de marketing.
  7. Otras variables: Productos ecológicos, responsabilidad social, etc.
  8. Diseño organizativo que favorezca la diferenciación (estructura multidivisional).
  9. Producción flexible (lotes medianos).

Eficacias de la Estrategia de Diferenciación

  • Los clientes perciben que el producto es único.
  • El sobreprecio es adecuado.
  • Los competidores no pueden imitar el producto.

Riesgos de la Estrategia de Diferenciación

  • Diferenciar algo que no valore el cliente.
  • Diferenciar tanto un producto que el precio sea muy alto.
  • No diferenciar lo suficientemente para el precio que se pide.
  • Una diferenciación fácilmente imitable.
  • La percepción de diferenciación puede variar entre vendedores y compradores.
  • Diferenciación tardía.
  • Contrabando y piratería.

C) Enfoque

Las empresas que adoptan una estrategia de enfoque triunfan cuando consiguen atender de manera eficaz un segmento que tiene necesidades únicas tan especializadas que las empresas que tienen un ámbito competitivo amplio han decidido no atenderlo o no lo hacen bien.

Características de la Estrategia de Enfoque

  1. Seleccionan cuidadosamente el segmento adecuado.
  2. Comercializan productos de alta calidad a precios medios.
  3. Invierten cantidades limitadas en marketing e investigación y desarrollo.
  4. Están poco integradas.
  5. Compiten en mercados estables, con lento crecimiento y muchos rivales.
  6. Fabrican productos estandarizados y compras de alta frecuencia.
  7. Se preocupan más por beneficios que por el crecimiento.
  8. Los altos directivos tienen poder y están involucrados en el día a día.

Cuando empresas con estrategia de enfoque obtienen resultados mediocres, tienden a:

  1. Imitar a las empresa de mayor participación.
  2. Líneas de productos amplias.
  3. Elevadas inversiones en investigación y desarrollo.
  4. Marketing intensivo.

Riesgos Potenciales de la Estrategia de Enfoque

  • Erosión de las ventajas competitivas dentro del segmento. Las empresas con estrategia de enfoque confían su futuro a un único y muy especializado segmento.
  • Incluso los productos muy especializados están sujetos a la competencia de los nuevos entrantes y a la imitación, sobre todo si el segmento se vuelve muy atractivo.
  • Las necesidades del segmento se pueden ir tornando más similares a las de los clientes del mercado principal.
  • Un competidor se podría enfocar en un segmento definido de forma incluso más estrecha (segmento dentro del segmento).