Modelos de Producción: Toyota, General Motors y Ford

Toyota y el Sistema de Producción Ajustada

Los japoneses plantean un estilo minimalista donde el sistema de producción pivota en dos conceptos clave:

  1. La fábrica mínima: Hay que acometer la producción con el mínimo indispensable de medios.
  2. La dirección a ojo: La gestión de la producción debe simplificarse al máximo.

Los principios básicos del sistema Toyota fueron:

  1. Automatización: Se basaba en dotar a la máquina y al hombre de la capacidad de detener la producción si fuese preciso en caso de error.
  2. Just In Time (Kanban): Producir lo que se necesita, en el momento que se necesita y en la cantidad que se necesita, ni una más ni una menos. Dentro de la fábrica los trabajadores ejercen de clientes y proveedores. El cliente para transmitir información corriente arriba de cuánto y cuándo producir, y de proveedor corriente abajo cuando le entrega el resultado del trabajo. Al sistema se le denomina sistema de arrastre o pull system.

El modo de comunicación de Kanban limita la información trasladada a lo que el proceso posterior precisa en ese momento. Se evita así la sobreproducción y la generación de existencias. Esto hace que se reduzca el número de existencias, lo cual reduce los costes. La fábrica mínima imprime otro impulso a la automatización, lo cual permite ganancias de flexibilidad y adaptabilidad.

Desde el punto de vista empresarial, se pueden destacar tres elementos en los que Toyota ha influido:

  1. El nuevo papel del trabajador: adquiere nuevas responsabilidades donde se consigue una pluriespecialización, reintroducción de algunas funciones que habían sido separadas en la producción en masa, responsabilización de funciones de control de calidad, y reasociación de las tareas de programación de la producción.
  2. La importancia que adquiere el concepto de cliente: el concepto de cliente se entiende como un principio rector en la gestión de la producción, el cual supone un cambio radical que tiene unos efectos en la motivación del trabajador.
  3. El peso otorgado a la calidad: se evitan los costes derivados de la no calidad, el cual es un requisito del Just In Time, y está orientado a la satisfacción del cliente.

General Motors y la Gestión Descentralizada

Debido a los problemas de coordinación en General Motors, A. Sloan se hizo cargo de la empresa, donde apostó por:

  • Una gestión profesional a través de una estructura coherente que favoreciese las actividades de la empresa.
  • Una descentralización de la compañía en divisiones gestionadas de manera objetiva en una sede central y con un objetivo en rendimiento.
  • Diversificar la oferta, para lo cual desarrolló cinco modelos diferentes que se ajustarían a cada bolsillo, así de este modo no competirían entre sí.

GM es una empresa holding que abarcaba diferentes unidades de negocio donde todo acababa en un único consejo de administración. GM, dueño de varias empresas de automóviles, era la competencia de Ford, optó por un sistema de gestión descentralizado.

Ford y el Taylorismo

Los principios Tayloristas combinan la división extrema del trabajo con la producción de bienes, como es la cadena de montaje. La ventaja principal es la economía del transporte, es decir, el ahorro del traslado. Ford, a través de la cadena de montaje, consigue perfeccionar que el producto se monte añadiendo piezas sucesivamente y que la cadena de montaje permite marcar la cadencia del trabajo.

Poco después, pone en marcha una práctica salarial de 5 dollars day debido al absentismo de la época, lo cual doblaba casi los salarios anteriores. Así, la cadena de montaje era la cadencia de trabajo y no el dinero, además de que el trabajador solo tenía que preocuparse de su eficiencia. Ford se obsesionó con su producto, con la mejora de la productividad para así permitir el acceso universal a los bienes materiales.

Etapas en el Enfoque Directivo (Ansoff)

La dirección estratégica puede entenderse como el producto de una evolución en los enfoques directivos. Según Ansoff, pueden distinguirse cuatro etapas:

  1. La dirección por control: Entornos estables, corto plazo. Objetivo: eficiencia de las operaciones. Herramienta básica: control presupuestario.
  2. La dirección por extrapolación: Entorno en evolución suave, sin cambios estructurales. Plazo más largo. Objetivo: reproducción extendida de las actividades. Herramienta: presupuestos de capital que complementan al análisis de costes.
  3. La dirección por anticipación: Entorno: se acelera el ritmo de cambio. Plazo: largo plazo. Objetivo: previsión de los cambios y adaptación. Actitud estratégica. Herramienta: planificación estratégica.
  4. La dirección a través de respuestas flexibles y rápidas: Entorno: volátil. Plazo: no importa. Objetivo: adaptación instantánea a las condiciones del entorno. Herramienta: vigilancia constante del entorno.

Cultura Empresarial y Control de Calidad Total (TQM)

El siguiente paso es implicar a todas las funciones de la empresa en la búsqueda de la calidad. Nace así el Control de Calidad Total (TQM) que transciende la propia empresa e involucra a proveedores y clientes, además de considerar las externalidades que genera sobre su entorno. Los principios son:

  1. Enfoque basado en la satisfacción del cliente.
  2. Cultura de la calidad centrada en la mejora continua.
  3. Implicación de la dirección.
  4. Participación de todos los miembros de la organización.
  5. Involucración de los proveedores.
  6. Sensibilidad de la organización por el entorno social y medioambiental.

El Enfoque de Contingencia

El enfoque de contingencia defiende que no existen principios de administración universales igualmente aplicables con independencia de las circunstancias en que se desenvuelve la empresa, es decir, de su ambiente.