Rasgos de la Cooperación

  • No existe relación de subordinación entre las empresas que cooperan (acuerdo voluntario).
  • Coordinación de acciones futuras (compromisos futuros).
  • Pérdida de cierta autonomía organizativa en las actividades objeto del acuerdo.
  • Difuminación de los límites de la organización: actividades, personas, activos.
  • Interdependencia: Unas empresas dependen de las otras para conseguir los objetivos.
  • Consecución de un objetivo: El objetivo a alcanzar sería difícilmente alcanzable por sí solas.

Motivos para la Cooperación

Motivos Económicos

La cooperación se justifica como una forma eficiente de organizar la actividad económica, distinta del mercado y de la organización interna (intermedia).

Motivos Estratégicos

Posibilidad de conseguir una mejor posición competitiva en los mercados. La cooperación puede entenderse como un método alternativo al desarrollo interno y a las fusiones/adquisiciones para conseguir los objetivos estratégicos planteados.

  • Obtención de un tamaño adecuado para competir: Permite aumentar el tamaño de forma más rápida y sin renunciar a la autonomía de cada empresa. De este modo se pueden abordar inversiones cuantiosas o acceder a mercados nacionales o internacionales (consorcios de exportación).
  • Creación y explotación de sinergias: economías de alcance.
  • Reducción del riesgo y de la incertidumbre: Permite compartir riesgos (grandes inversiones).
  • Acceso a Recursos y Capacidades no disponibles.
  • Influir en la evolución de la industria: Facilita el control conjunto de su evolución.
  • Flexibilidad y especialización: Hacer frente a los entornos cada vez más turbulentos con la adecuada flexibilidad organizativa requerida.

Motivos Organizativos

Incapacidad de cualquier empresa de disponer de todos los recursos necesarios para su supervivencia.

Otros Factores

Ventajas de la Cooperación

Son la combinación de la eficiencia operativa con la flexibilidad propia de un mero acuerdo entre partes, posibilidad de contar con recursos y capacidades más complejos y difíciles de obtener de otra manera para competir en entornos cada vez más turbulentos, limitación de la incertidumbre y los riesgos de la actividad empresarial y, en definitiva, una mejora de la posición competitiva de la empresa.

  • Respecto al desarrollo interno mediante transacciones internas (ej: integración vertical):
    • Elimina la complejidad organizativa de la empresa integrada.
    • Permite que cada socio se concentre en la gestión de las actividades clave que cada cual domina, por lo que los costes disminuyen.
    • Disminuyen las barreras de salida (flexibilidad de los convenios).
  • Respecto a las transacciones de mercado (ej: relaciones horizontales y conglomerados):
    • Mayor duración de las relaciones, lo que permite una mayor estabilidad para realizar actividades de todo tipo.
    • Disminuye el riesgo en situaciones problemáticas.
    • Reduce los costes de transacción al eliminar las dificultades de información y conflicto entre las que realizan las transacciones.
  • Respecto al desarrollo externo a través de transacciones externas (ej: fusión y adquisición de empresas):
    • Al mantener independientes los equipos de gestión, se reducen los problemas de la integración cultural y organizativa y de integración operativa.
    • Es más fácil hacer frente a los problemas legales de defensa de la competencia de las Administraciones Públicas.
    • Supone un compromiso más reversible.

Inconvenientes de la Cooperación

  • Puede erosionar la posición competitiva de la empresa en la medida en que puede desvanecer las fuentes de ventaja competitiva, creando un nuevo competidor o fortaleciendo a uno existente, al compartir tecnología y conocimientos con los socios (“caballo de Troya”).
  • Pérdida de autonomía en la toma de decisiones al quedar limitada por las condiciones del acuerdo.
  • Falta de delegación de poder a los responsables de la cooperación para que tomen las decisiones oportunas como consecuencia del desplazamiento de poder.
  • Implica costes en tiempo y dinero, así como incremento de la complejidad organizativa.
  • Pueden existir intereses divergentes entre los socios.
  • Posible falta de confianza y compromiso entre los socios.

Tipos de Acuerdos entre Empresas

Acuerdos Contractuales: Contratos de Larga Duración sobre Actividades Concretas

  • Franquicia: El franquiciador aporta unos derechos de comercialización y el franquiciado es el propietario del negocio y quien realiza las inversiones necesarias. Se distinguen tres tipos: franquicias de distribución (derecho de comercialización), de servicios e industrial (fabricar y comercializar). La ventaja para el franquiciador es que dispone rápidamente de una red de distribución de los productos propios, sin asumir el riesgo de la inversión para su establecimiento. La ventaja para el franquiciado es que consigue acceder a las ventajas competitivas del franquiciador (marca comercial, know-how, apoyo constante…) reduciendo el riesgo de intentarlo en solitario. Sin embargo, tiene una excesiva dependencia, así como una posición de desventaja ante cualquier conflicto, posible pérdida de imagen de marca, mala gestión… por parte del franquiciador. Además, el precio a veces no compensa las expectativas.
  • Licencias: Es un contrato por el que una empresa (la licenciante) otorga a otra (la licenciataria) el derecho a utilizar sus derechos de propiedad industrial mediante una contraprestación (patentes, marcas comerciales, diseños, derechos de autor, know-how e información técnica). La licencia puede incluir acuerdos como el suministro de materiales o asistencia técnica por parte del licenciante, o el compromiso de ambos de comunicarse todos los avances desarrollados sobre la tecnología objeto de la licencia. Se trata de cubrir determinadas lagunas en el desarrollo tecnológico de una empresa.
  • Subcontratación: Una empresa (la principal o contratista) encarga a otra (la subcontratista o auxiliar) la realización de determinadas actividades productivas o prestación de servicios, según indicaciones preestablecidas y conservando la principal la responsabilidad económica final. Las principales razones para la subcontratación están en consideraciones de coste, consideraciones de capacidad a corto plazo, escasez o carencia de los recursos necesarios o imposiciones gubernamentales. En definitiva, mediante la subcontratación, la empresa principal transfiere al exterior algunas de sus rigideces, costes o necesidades de recursos, consiguiendo producir a costes inferiores. Las empresas exteriorizan (outsourcing) aquellas actividades productivas o servicios que no son centrales en su cadena de valor, consiguiendo eficiencia y flexibilidad. De esta forma, se consigue que las dos empresas se centren en sus actividades principales en las que tienen las competencias y habilidades suficientes para desarrollarlas mejor. Las variantes de la subcontratación son: subcontratación en cascada (es aquella en la cual las empresas auxiliares subcontratan a otras); la subcontratación avanzada (implica que el subcontratista participa en la concepción, diseño y calidad del producto que va a fabricar a partir de las especificaciones funcionales del principal); la contratación (algunas decisiones técnicas y financieras se toman en función del criterio de las dos empresas – la subcontrata presta apoyo financiero).
  • “Spin-off”: Consiste en fomentar y apoyar, desde una gran empresa, a trabajadores cualificados propios para que abandonen y creen su propia empresa.
  • Consorcios: Alianza entre varias empresas que establecen una forma de contrato mediante el que se formaliza una relación a largo plazo entre cada una de ellas y una organización mutua (el consorcio) integrada por todas ellas.

Acuerdos Accionariales

  • Empresa conjunta o “joint-venture”: Consiste en un acuerdo por el que dos o más empresas independientes (empresas padres o matrices) crean una tercera empresa (empresa hija) para desarrollar a través de ella acuerdos de colaboración. Las empresas “padres” aportan las inversiones y el personal necesario y se benefician de los resultados de la empresa “hija”. Las empresas conjuntas pueden ser: horizontales (si se produce entre competidores directos y la empresa “hija” actúa en el mismo sector); verticales (si se realiza entre dos empresas con las que la “hija” se relaciona en términos de proveedores o cliente). Las empresas conjuntas pueden ser igualitarias y mayoritarias. También pueden ser nacionales o internacionales.
  • Participaciones minoritarias: Toma de participación minoritaria de una empresa por parte de otra o el intercambio o permuta de acciones entre empresas, manteniendo las empresas aliadas el control de cada sociedad. No se pretende hacer con el control de la otra sino simplemente ser un socio activo que presta su ayuda financiera, tecnológica, industrial o comercial a un proyecto normalmente innovador. El intercambio o permuta de acciones se suele dar entre dos empresas que deciden colaborar en múltiples actividades estableciendo una alianza a largo plazo.

Redes Interorganizativas

Es la forma organizativa intermedia entre el mercado y la empresa, caracterizada por la pluralidad de acuerdos entre los más diversos participantes. Existen cuatro tipos básicos de redes: internas (formadas por UEN de una misma empresa), verticales (empresa virtual formada a partir de múltiples relaciones con proveedores y clientes), horizontales (alianzas con empresas similares) y diagonales (variedad de empresas participantes). Permiten alcanzar la eficiencia ya que cada organización se especializa en las actividades de la cadena de valor en las que tiene ventaja competitiva y el resto las contrata a miembros de la red especializados.