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La Ventaja Competitiva Sostenible: El Calce Estratégico
La estrategia involucra todo un sistema de actividades, no un conjunto de partes aisladas. La ventaja competitiva se obtiene de la manera en que estas actividades diferenciadas se ajustan y se refuerzan entre sí (calce).
El calce estratégico aleja a los imitadores al crear una cadena que es tan resistente como su eslabón más débil.
Tipos de Calce
Existen tres tipos de calce que no se excluyen entre sí:
1° Orden: Coherencia entre Actividades y Estrategia
Asegura que las ventajas competitivas de las actividades se acumulen y no se debiliten ni se anulen. Facilita la comunicación de la estrategia a los clientes, empleados y accionistas.
2° Orden: Refuerzo entre Actividades
Diferentes actividades se refuerzan para generar beneficios generales en la estrategia.
3° Orden: Optimización del Esfuerzo
Se basa en dar un mayor énfasis a las actividades, optimizándolas y eliminando redundancias. De esta forma, se asegura la máxima eficiencia en el proceso en su conjunto.
Beneficios del Calce Estratégico
Para un rival, es más difícil igualar un conjunto de actividades interrelacionadas que imitar un determinado enfoque de la fuerza de ventas, una tecnología de proceso o un conjunto de características del producto.
La probabilidad de que los competidores puedan igualar una actividad es menor que la de igualar varias interrelacionadas.
El calce entre actividades presiona e incentiva la eficacia operacional, lo que dificulta aún más la imitación.
Mientras más se base el posicionamiento de una empresa en sistemas de actividades con un calce de segundo y tercer orden, más sostenible será su ventaja.
Las posiciones más viables son aquellas cuyos sistemas de actividades son incompatibles debido a los trade-off.
La estrategia consiste en crear un calce entre las actividades de una empresa, y el éxito de esta estrategia depende de realizar bien muchas cosas, no solo unas pocas, e integrarlas entre sí.
El Modelo Estratégico Implícito vs. La Ventaja Competitiva Sostenible
| El Modelo Estratégico Implícito de la Última Década | La Ventaja Competitiva Sostenible |
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Obstáculos para la Ventaja Competitiva
La Incapacidad de Elegir
Algunos ejecutivos no comprenden la necesidad de contar con una estrategia y confunden la “orientación al cliente” con la noción de que deben atender a todas las necesidades de los clientes o responder a toda solicitud de los canales de distribución.
La Trampa del Crecimiento
Los ejecutivos están bajo la constante tentación de dar pasos incrementales que superen los límites y los trade-off, confundiendo la estrategia de la empresa.
A menudo, los rivales siguen igualándose hasta que la desesperación rompe el ciclo y se produce una fusión o una reducción al posicionamiento original.
El Papel del Liderazgo
El papel del líder va mucho más allá de la supervisión de funciones individuales.
Su esencia es la estrategia: definir y comunicar la posición exclusiva de la empresa, hacer trade-off y forjar el calce entre las actividades.
La agenda operacional implica el mejoramiento continuo en todo lugar donde no existan los trade-off. En cambio, la agenda estratégica define una posición única, hace trade-off bien definidos e intensifica el calce entre las actividades. Exige disciplina y continuidad; sus enemigos son las distracciones y las concesiones.
Estrategia y Recursos
Estrategia es el match que una organización hace con sus recursos y habilidades, y las oportunidades y riesgos creados por su ambiente externo.
La Resource Based Theory se focaliza en el análisis estratégico de la organización y produce un giro del exterior al interior de la organización al momento de analizar su situación estratégica.
Cada organización es diferente de las otras en función de los recursos y capacidades que posea en un momento determinado. Estos recursos y capacidades no están disponibles para todas las empresas u organizaciones en las mismas condiciones ni envergadura. Esto explica las diferencias de rentabilidad que presentan unas de otras.