Multiplicación: Mejora continua y sistemática de un potencial de utilidad atractivo con el objetivo de reducir costes medios de los procesos y de los sistemas. Es mejor multiplicar sistemas porque es más amplio y tenemos mayor ventaja competitiva. Multiplicamos en la parte final de la fase de surgimiento y en la parte inicial de la fase de crecimiento. Se logra trabajando en sistemas y procesos. La multiplicación siempre se lleva a cabo sobre puntos fuertes o potenciales. Hay que valorar de forma crítica y realista el riesgo que supone la multiplicación.

Potenciales de Utilidad

Es una fuente de valor añadido, algo en lo que la empresa tiene ventaja competitiva. De ellos proceden los excedentes empresariales. Me puedo encontrar potenciales tanto del mercado o el entorno, como dentro de la propia empresa. Los potenciales se miden en base al CF (Cash Flow) y el tiempo.

Fases de los Potenciales de Utilidad:

  • Diseño: Diseñar el potencial.
  • Surgimiento: CF bajo ya que me encuentro invirtiendo en el potencial. Poco o nulo beneficio y FCF (Free Cash Flow) negativo.
  • Crecimiento: Ya está funcionando, sigo invirtiendo pero tengo FCF nulos o ligeramente positivos.
  • Madurez: El potencial ya no es atractivo y no invierto en él, solo inversiones de mantenimiento, FCF altos, es como un producto vaca, utilizar beneficios en otros potenciales.
  • Declive: El potencial ha perdido su fortaleza, FCF nulos o negativos, desinversión.

Ventaja Competitiva

Tengo ventaja competitiva cuando tengo o puedo tener resultados superiores a la media de la competencia. Dos terrenos:

  • Economías de diferenciación: En la que yo me enfrento a la competencia y mi única manera de vencerla es utilizar los potenciales empresariales.
  • Economías de escala: Yo me enfrento a mi propia organización. En las economías de escala buscamos la mejora a través del crecimiento económico, buscando curvas de costes medios más bajos cada vez. Los costes en cultura y filosofía se reducen a través de la productividad. A nivel externo tengo que reducir los costes de transacción.

Las 5 Fuerzas de Porter

Porter entiende el modelo como un juego de suma cero, donde para que unos ganen otros deben de perder. A su vez, destaca una gran importancia en la competitividad de este, y distingue 5 fuerzas que lo componen:

  • Rivalidad entre los competidores existentes respecto a: Crecimiento, poder, diversidad de los mismos, barreras de salida, crecimiento en el sector, valor de la marca, ambiente industrial, apalancamiento operativo, niveles de ventaja competitiva, identificación de competidores líderes.
  • Nuevas amenazas de competidores potenciales: Barreras de entrada, economías de escala, valor de la marca, necesidad del capital, ventajas en costes, represalias, diferenciación del producto, acceso a canales de distribución.
  • Nuevas amenazas de productos sustitutivos: Propensión marginal al cambio de los clientes, facilidad de cambio del comprador, niveles de diferenciación de los productos, disponibilidad cercana de los productos sustitutivos.
  • Poder negociador con el proveedor: (Integración hacia atrás). Facilidad para el cambio de proveedor, grado de diferenciación de sus productos, solidaridad de los empleados, de las materias primas con respecto al producto, amenaza de integración hacia adelante proveedores, amenaza de integración hacia atrás competidores.
  • Poder de negociación con los clientes (Integración hacia delante): Compradores vs. Compañías, dependencia de los canales de distribución, volumen de compra, facilidad del cliente para cambiar de empresa, capacidad de integración hacia atrás, existencia de sustitutivos, sensibilidad ante precios, exclusividad del producto, cuanto le voy a vender.

Objetivos del Modelo de las Cinco Fuerzas:

  1. Medir en términos cualitativos si un sector es atractivo o no lo es. Es atractivo si ofrece una rentabilidad potencial en el largo plazo superior a su coste de oportunidad, en caso contrario resultará un sector hostil. El coste de oportunidad son los beneficios, ingresos o costes de una alternativa con respecto a la otra.
  2. Las empresas deberán buscar su posicionamiento dentro del sector considerado y reducir el poder de negociación de proveedores y clientes, mediante la integración del cliente o proveedor en mi empresa (de manera directa o indirecta).
  3. Las empresas deberán evitar enfrentamientos directos con competidores actuales, ya que según Porter, es un juego de suma cero.
  4. Las empresas intentarán influir en el equilibrio del mercado en beneficio propio (a través de estrategias), y deberán buscar la manera adecuada de anticiparse a los cambios de manera dinámica.