Estructura Simple

El medio esencial de coordinación es el mando directo. Esta estructura está formada por uno o algunos administradores y un grupo de operarios que realizan el trabajo básico, siendo lo más común en la organización de un pequeño empresario. Se caracteriza por la ausencia de elementos y solo una pequeña parte de los comportamientos están estandarizados o formalizados, con un planeamiento mínimo. Hay poca necesidad de analistas asesores y pocos administradores de línea media, pues la coordinación la realiza la administración superior (ápice o cúspide estratégica). Se trata de una organización flexible debido a que opera en un medio dinámico, aunque a veces hostil. El control es altamente centralizado y por lo general son organizaciones jóvenes y pequeñas.

Burocracia Mecánica

Es la consecuencia de la industrialización, donde se enfatiza la normalización del trabajo y se encarga de elaborar su administración. Necesita muchos analistas para diseñar y mantener sus sistemas de estandarización; la dependencia que se genera de estos les otorga un cierto grado de autoridad informal (lo que genera cierta diferenciación horizontal). Surge una amplia jerarquía en la línea media para la supervisión del trabajo y para solucionar los conflictos que nacen inevitablemente de la departamentalización. En general: Centralizada verticalmente, con la autoridad formal concentrada en la cúspide, siendo su parte más fundamental la tecnoestructura y por eso tiene un amplio staff de apoyo debido a que necesita de estabilidad para operar. Integración vertical (productores y consumidores de servicios simultáneamente), con cierto grado de autoridad informal, lo que le lleva a descentralizarse. Más común en empresas grandes, maduras y con sistemas de producción masivos, son empresas controladas externamente. Grandes problemas: trabajo repetitivo y embrutecedor, enajenación, obsesión por el control. Máquinas hechas para propósitos específicos. Ejemplos: Compañías automotrices, de seguros, ferrocarriles, McDonald’s.

Burocracia Profesional

Se apoya en la normalización de conocimientos y habilidades, más que en procesos. Ejemplos: Hospitales, universidades. La parte esencial dentro de la organización es el núcleo operativo. Se depende de profesionales bien entrenados para realizar las tareas operativas, entregando poder no solo a ellos sino a quienes los seleccionan y adiestran. La estructura es muy descentralizada. Los profesionales trabajan en forma independiente. Se necesitan pocos administradores de primera línea. El personal de apoyo es grande, realizando el trabajo simple y rutinario que los profesionales no quieren hacer. Es más efectiva para organizaciones insertas en medios estables, pero complejos. La estandarización es fortaleza y debilidad a la vez. Permite a los profesionales ser efectivos y eficientes, pero crea problemas de adaptación. No es una estructura para innovar, sino para perfeccionar lo ya sabido. Si el medio es estable funcionará bien. Democrática y de gran autonomía (las dos cosas que hacen que haya estado de moda a principios de los 80).

Forma Divisional

Es una serie de entidades más bien independientes que se encuentran unidas por una administración suelta. A diferencia de la burocracia profesional, las divisiones se encuentran en la línea media y no en el centro operativo (como los profesionales). Apuesta por la normalización de la producción. A diferencia de las otras cuatro, no es una estructura completa, sino parcial, superpuesta sobre otras. Se suele optar por esta estructura, ya que, los productos se han diversificado, lo que hace necesario la creación de unidades orientadas hacia el mercado, para cada línea de productos, que garantice la autonomía de operación en cada negocio. Divisionalización no significa descentralización; la descentralización implica dispersión de la autoridad para la toma de decisiones. La divisionalización se refiere a una estructura de unidades semiautónomas en que los administradores a cargo de cada una retienen gran parte de la autoridad. Muchas veces la divisionalización va acompañada de un alto grado de centralización. El control de la administración superior sobre las divisiones es mediante la supervisión directa y la medición del desempeño. La estructura interna de las divisiones tiende a burocratizarse y a centralizarse, lo que da como resultado la burocracia mecánica en las divisiones. Resuelve los problemas de adaptación de la burocracia mecánica. Defectos de aplicar a empresas del área no comercial: 1) Desplazamiento de metas sociales por económicas. El éxito de la estructura divisional depende de metas cuantificables; las metas sociales son por naturaleza no cuantificables y 2) Las divisiones necesitan estructuras que no sean burocracias mecánicas.