Poder y Liderazgo en las Organizaciones: Perspectivas de Krieger y Mintzberg

Poder y Liderazgo en las Organizaciones: Un Enfoque Dual

Perspectiva de Mario Krieger

Mario Krieger – Sociología de las Organizaciones

Cap. 9: Relaciones de poder y liderazgo en las Organizaciones.

Poder

Probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relación. Toda relación de poder implica una relación dialéctica de mando y obediencia, la que nos da un orden que está vinculado a un fin.

El poder es una relación (ya sea entre personas o grupos), no es el atributo de una persona. Es la capacidad que tiene A de influenciar a B menos la resistencia de B que tiene hacia A.

El poder, en sus dos acepciones extremas, puede ser concebido como fuerza o como consenso.

• Fuerza: Cárceles, organizaciones de salud mental, organizaciones militarizadas.
• Consenso: Empresas, cooperativas, clubes, sindicatos, partidos políticos, ONG.

Autoridad

Según Weber: probabilidad de que una orden sea obedecida. Representa el poder institucionalizado y oficializado.

La autoridad proporciona poder, pero tener poder no siempre significa tener autoridad legítima. La aceptación del poder implica la legitimación de la autoridad y, si la autoridad proporciona poder, éste conduce a la dominación.

Dominación

Relación de poder en la cual el dominador cree tener derecho a ejercer poder sobre el dominado, quien considera que su obligación es cumplir con esas órdenes, ya que emanan de un poder legítimo.

Los tres tipos de autoridad legítima de Weber:

• Tradicional: Es el dominio que viene heredado (Ej: Monarquía).
• Carismática: A causa de la influencia de la personalidad de un líder. Acá aparece el carisma, el cual no puede ser delegado ni heredado (Ej: Perón).
• Racional legal: Los gobernantes son elegidos de acuerdo a leyes y reglas vigentes, que son promulgadas y reglamentadas libremente por procedentes formales y correctos.

Formas no autoritarias de representación de Weber:

• El rol formal de poder: Tipo de dominación racional legal, que se encuentra formalizado en la estructura (dimensión estructural del poder) de acuerdo con las normas previstas para su sanción y modificación.
• El ocupante del rol de poder: (Dimensión personal del poder), que puede dar lugar al liderazgo si en su ejercicio se muestra como más semejante al tipo de dominación carismática.

Si las relaciones de poder se basan en un continuo entre consenso y fuerza, no cabe duda de que la legitimidad está más cerca del consenso que de la fuerza. La relación que se establece entre quién ejerce el poder (relación de mando) y sobre quien o quienes se lo ejerce (relación de obediencia) solo es efectiva si existe la segunda, pues el mando sin obediencia es puramente virtual.

Podemos otorgar consenso o legitimidad a dos aspectos en las organizaciones:

• Al rol de poder tal cual ha sido estructurado: siguiendo el estatuto de la organización.
• Al ocupante del rol de poder: hace referencia al liderazgo de cómo se ejercen los roles de autoridad.

De aquí podemos deducir tres tipos de legitimidad y un tipo de ilegitimidad:

Legitimidad plena (consenso a ambos aspectos): la organización será gobernable y podrá hacer frente a los desafíos del entorno con la fuerza cooperativa de todos sus miembros.

Legitimidad parcial:

• Consenso al rol pero no al ocupante: La organización tenderá a reemplazar a su CEO, líder, cúpula de gobierno.
• Consenso al ocupante pero no al rol: La organización sobrevive a su fundador basándose en las reglas y valores por él creados.

Ilegitimidad (no hay consenso): La organización desaparece por las desaveniencias de sus miembros y falta de acuerdos. Hay falta de confianza.

Legitimidad no es igual a la legalidad. La legitimidad tiene un grado de consenso (esta puede ser legítima o ilegítima, todo depende del consenso) y la legalidad es lo ajustado a las normas. Un sistema de poder puede ser legal, pero no legítimo. Ninguna legalidad puede transitar largos períodos de cuestionamiento, pues se tornará ilegítima y será cambiada por otra considerada “más legítima” por los sostenedores del sistema.

Las Dimensiones Estructurales y Personales del Poder en las Organizaciones

Dimensión estructural: Deriva de la estructuración del rol de poder: amplitud, alcance, facultades. Formas de elección o selección, reglas de sucesión o sustitución. La dimensión estructural nos lleva a analizar su legitimidad en términos de si la estructuración del rol es la adecuada.

Dimensión personal: Deriva del ejercicio del rol por parte del ocupante circunstancial. Puede tener varias dimensiones:

• Burocrático: La persona ejerce el poder sustentándose solamente en las competencias delegadas por las normas, sin agregarle valor o competencias personales.
• Delegado: Se basa en competencias y facultades cedidas por un tercero, generalmente superior. El superior le da libertad al subordinado para tomar decisiones. La delegación es siempre revocable.
• Autoridad: La persona le suma competencias personales al rol de poder formal (conocimientos, habilidades). Esto es lo que otorga autoridad y suele legitimar al ocupante del rol. Distinguimos entre:

Poder de competencia: “Y” ejerce un poder en función de sus conocimientos reconocidos por “X”; se basa en las capacidades técnicas de Y para resolver los problemas de X.

Poder de recompensa: Es preciso que X pueda percibir claramente que Y puede recompensarle después de haber observado la conformidad de su comportamiento o de sus actos. Y tiene que ser creíble en cuanto agente gratificador.

• Liderazgo: Arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntariamente para lograr las metas del grupo. La esencia del liderazgo es contar con seguidores. Hay tres tipos de líder:

Autocrático: Ordena y espera obediencia, premia y castiga.

Democrático: Le consulta a los subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta su participación.

Liberal: Poco uso del poder, los subordinados tienen mucha independencia operativa.

• Influencia: Relación en la que un actor induce a otros a actuar en una forma que de otra manera no actuarían. Hay seis formas de comparar la influencia:

1. La cantidad de cambio en la posición del actor influenciado: cuanto mayor es el cambio, menor es la influencia (relación directa).
2. Los costos psicológicos subjetivos del cumplimiento: lo cual es difícil porque no es igual para todos.
3. El alcance de la respuesta es diferente y depende de la circunstancia que involucra una y otra relación.
4. La probabilidad del cumplimiento es distinta entre un grupo y otro.
5. La influencia actual está dada por el número de personas que responden a las orientaciones del influenciador.
6. La influencia potencial es siempre mayor a la actual.

Los Recursos de Poder y su Utilización

¿Por qué algunos grupos o personas tienen más poder? Hay tres razones: recursos de poder, uso de los recursos y habilidades en el uso.

1) Recursos de poder: Algunos actores tienen más recursos de poder que otros a su disposición

• La coacción y la fuerza: otorga poder autoritario.
• El consenso: otorga poder legitimado.
• Un recurso económico (propiedades).
• Normas grupales: pertenencia al grupo, del estatus, poder referencial.
• Un recurso simbólico: poder ideológico (ser el gurú, el ideólogo del grupo o la de organización).
• Una habilidad técnica, con la cual se pueden controlar ciertas contingencias cruciales para la organización (poder de experto).
• Un cuerpo de conocimiento (poder científico o profesional) imprescindible para la organización.
• Prerrogativas legales: poder derivado de una norma de cumplimiento obligatorio, ya sea del poder nacional como de las propias internas de la organización.
• Derivados de la estratificación organizacional, de la variedad y fragmentación de las tareas, de jerarquía de roles y estatus en la organización.
• Relaciones entre organización y entorno: quien tenga relación con el ambiente es susceptible de controlarlo al menos parcialmente.
• Conocimiento, manejo o dominio de información clave, para el accionar de la organización o de ciertos grupos.
• Poder del influyente: tener acceso a un agente que dispone de alguno de los recursos anteriores.

2) Uso de los recursos de poder: Hay factores que motivan a los agentes a usar en mayor o menor medida los recursos de poder que tienen a disposición: personalidad, táctica, cálculo de costos y beneficios, etc.

3) Habilidad en el uso: Frente al mismo recurso, no todos lo utilizan de igual manera. Hay que usarlo de modo inteligente y eficaz, con habilidad política.

La Constelación de Poder en las Organizaciones

Es el conjunto de todas las organizaciones que están en la órbita organizacional de una organización focal, y tienen con ella relaciones de poder o influencia.

Contexto inmediato: Órbita organizacional: se mueve en torno a la organización.

Contexto mediato: Jurídica, cultural, social, nacional, internacional, económica, etc.

Componentes de la órbita organizacional

1) Constelación externa del poder

• Asociados.
• Proveedores.
• Clientes.
• Sindicatos a los que está afiliado el personal.
• Competidores.
• Asociaciones de 1º, 2º y 3º grado de las que la organización es miembro (Cámaras, Consejo).
• Organismos estatales (nacionales, provinciales, municipales), organismos comerciales internacionales.
• Justicia.
• Líderes de la opinión pública (medios de comunicación) y grupos con intereses especiales (movimientos conservacionistas o instituciones locales).

2) Constelación interna de poder

• Compuesta por la órbita de roles con poder dentro de la organización, y que influyen sobre su accionar:
• Propietarios
• Presidencia y directorio: ejercen la conducción de la organización.
• Gerencia General y gerencias de línea: poder delegado.
• Jefes de área
• Profesionales, técnicos y operarios (producen los bienes y servicios)
• Personal de asistencia (un cadete)
• Comisiones internas gremiales.

Poder y Gobernabilidad de las Organizaciones

Mintzberg tipologiza tres situaciones de relaciones de poder entre organización y ambiente:

• Coalición externa dominada: Un único agente externo (o un número de ellos que cooperan) con influencia, domina y controla la coalición externa.
• Coalición externa dividida: Unos pocos grupos de agentes externos se dividen el poder en la coalición externa, la cual tiende a politizar la coalición interna.
• Coalición externa pasiva: Hay tantos agentes externos con influencia, que el poder se dispersa y la coalición externa queda impotente y pasiva, pasando todo el poder a la coalición interna.

La Gobernabilidad

Hace referencia al consenso y a la legitimidad. Significa los consensos internos y la legitimidad externa, sin la cual la organización no podría sobrevivir en un contexto cada vez más competitivo.

Se basa en un ejercicio de poder, la autoridad, el liderazgo y la influencia que posibilite a la organización alcanzar sus objetivos estratégicos.

La gobernabilidad es un equilibrio de factores que permite la conducción de la organización hacia sus objetivos estratégicos.

Gobernabilidad y equilibrio de poderes

Frente a la acumulación excesiva de poder, existen distintos tipos de controles:

• División del poder: La división entre poderes en el Estado, la delimitación de competencias en los estatutos organizacionales (directorio, accionistas, etc.).
• Reglas de elección, sucesión y término de los mandatos.
• Control judicial: Tribunales de ética, las auditorías independientes, etc.
• Control sociológico: A un poder se le opone otro contrapoder de signo contrario equilibrante.
• Control jerárquico: Para las relaciones de poder entre miembros y áreas de una organización.
• Control social: Audiencias públicas, asambleas de usuarios, etc.

Sólo el equilibrio de poderes permite garantizar el pluralismo y la democracia en las organizaciones. El autoritarismo y la dominación generan conflictos.

Dependencia, Contingencias Críticas y Poder

La habilidad para crear dependencias o solucionar contingencias críticas o estratégicas es uno de los determinantes más importantes de poder.

La incertidumbre en sí misma no otorga poder, atajar esa incertidumbre es lo que da poder. Las unidades dentro de la organización que consigan atajar la incertidumbre de modo más eficaz serán las que tengan más poder.

Las actividades para atajar la incertidumbre son de tres tipos:

• Mediante la prevención: Análisis de escenario, planeamiento estratégico.
• Mediante la información: Usando pronósticos.
• Por absorción del impacto: La incertidumbre ataca a la organización, entonces se la ataja en lo interno.

La contingencia y el poder estratégico en las organizaciones

Al analizar la “escuela del poder”, Mintzberg dice que se caracteriza a la estrategia como un proceso de negociación:

1. En la constelación de poder interna: la creación de la estrategia es un proceso de negociación y concesiones entre individuos, grupos y coaliciones en conflicto dentro de la organización.
2. En la constelación de poder externa: primero hay que manejar la demanda de proveedores, clientes, competidores, etc. y segundo, hay que utilizarlos selectivamente para el beneficio de la organización.

Delegar, Desconcentrar, Facultar y Apoderar (Empowerment)

Uno de los temas más controvertidos de la administración es el de facultar, conceder poder al empleado. El tema es una extensión de la delegación y sugiere que los gerentes pueden desconcentrar parte de la autoridad para distribuirla entre su personal.

Hay que dar a los empleados la libertad de tomar decisiones dentro de ciertas limitaciones prescritas, delegadas. La delegación siempre ha tenido límites, y eso es lo que la distingue de la abdicación. Pero, por otro lado, si se considera que la autoridad es impulsar ciertas políticas y ciertos lineamientos, el planeamiento de facultar adquiere significado: se delega la autoridad para realizar acciones concretas.

Teoría Situacional del Liderazgo

La teoría situacional parte de la premisa empírica de que diferentes situaciones exigen diferentes formas de liderazgo y se pedirán individuos, habilidades y comportamientos específicos que son distintas en general. Resalta como elemento importante la interacción entre el líder y sus seguidores. El líder influencia a los seguidores en el proceso de interacción, las relaciones de éstos tienen un impacto sobre el comportamiento del propio líder. El liderazgo organizacional es una combinación de factores. La evidencia indica que las características específicas que dan lugar al comportamiento del liderazgo varían de acuerdo con la situación.

El liderazgo situacional es un modelo, no una teoría.

Liderazgo Estratégico

Es aquel capaz de crear una misión y visión para la organización adecuada para su contexto y constelación de poder externa; y generar los valores y cultura adecuados para su clima y constelación de poder interna, en función de los objetivos estratégicos de la organización.

Debe desarrollar la visión y preparar su ejecución para el corto y largo plazo y poder vincular a ambos.

Dimensiones que debe tener en cuenta el liderazgo estratégico: el líder estratégico debe:

1. Tener una visión holística de la organización: involucrar a personas con distintos puntos de vista.
2. Poner en marcha el cambio involucrando simultáneamente a todos sus actores.
3. Lograr el compromiso de la gente con el cambio.
4. Comunicar claramente y con entusiasmo una visión de lo que la organización puede ser.
5. Comunicar a la organización los progresos de la transformación.
6. Identificar a los participantes clave y a quienes ostentan el poder en la organización y en su ambiente operativo: y conseguir que respalden el cambio.
7. Diseñar y poner en acción una organización que sea congruente con las nuevas creencias y valores.
8. Este liderazgo es movilizador y pone en juego capacidades, voluntades y recursos.
9. Conformar los equipos de la organización.
10. Crear un ambiente que apoye a las personas que participan en el proceso de cambio.
11. El cambio debe ser participativo y al mismo tiempo dirigido.

Perspectiva de Henry Mintzberg

Henry Mintzberg – El poder de la Organización

Cap. 1: El poder

Aunque existen otras fuerzas más tangibles que afectan el comportamiento de las organizaciones, el poder es un factor de gran importancia, que no puede ser ignorado si queremos comprender cómo funcionan las organizaciones.

Definición de poder según Mintzberg: Capacidad de afectar (causar efecto en) el comportamiento de las organizaciones.

Definición de poder según Dahl: A tiene poder sobre B en la medida que puede conseguir que B haga algo que en otro caso no haría.

Pero en realidad, lo que importa no es lo que se consigue que los demás hagan sino a quién se convence.

Según Mintzberg:

• La política es un subconjunto del poder: poder informal, no legítimo.
• La autoridad es un subconjunto del poder: poder formal, que se desprende del hecho de ostentar un cargo.
• Influencia = poder.
• Misión de una organización: es su función básica en la sociedad, en términos de los bienes y servicios que ofrece a sus clientes.

Cap. 3: El juego del poder y sus jugadores

Teoría del poder: El comportamiento de las organizaciones es un juego de poder en el que varios jugadores, llamados “agentes con influencia”, buscan el control de las decisiones y acciones que toma la empresa.

La organización se origina cuando un grupo de agentes con influencia se juntan para perseguir una misión común.

El agente con influencia es un miembro con “voz”

Como las necesidades de todos los agentes con influencia son distintos, cada uno de ellos trata de aprovechar su poder (medios de influencia) para controlar las decisiones y las acciones tomadas por la organización. El grado de éxito de cada uno de ellos determina la configuración final del poder en la organización.

El Ejercicio del Poder

Los participantes en cualquier sistema tienen básicamente tres opciones:

• Lealtad: Quedarse en el sistema y contribuir en la forma esperada (callar y obedecer). Es un apoyo implícito a la estructura de poder.
• Salida: Marcharse.
• Voz: Quedarse y tratar de cambiar el sistema convirtiéndose de este modo en un “agente con influencia”.

Para que un agente tenga influencia es necesario:

• Alguna fuente de poder más
• Una dedicación enérgica a
• Habilidades, comportamientos políticos cuando sea necesario.

Las fuentes generales del poder: son cinco

1. Control de un recurso.
2. Control de una habilidad técnica.
3. Control de un cuerpo de conocimiento.
4. Prerrogativas legales (derechos exclusivos o privilegios para imponer elecciones. La sociedad, a través de sus gobernantes y de su sistema judicial, crea todo un conjunto de prerrogativas que garantizan el poder a varios agentes con influencia).
5. Acceso a un agente que disfruta de alguna de las fuentes anteriores.

Para que los recursos, habilidades técnicas y conocimientos sean realmente fuentes de poder, deben ser:

• Esencial para el funcionamiento de la organización.
• Concentrado, escaso, en manos de pocos.
• Insustituible.

Estos tres crean una dependencia, la organización necesita algo y sólo lo puede conseguir de las pocas personas que lo poseen.

Voluntad y habilidad: El individuo debe actuar si quiere convertirse en un agente con influencia, debe gastar energía para aprovechar la fuente de poder de que goza.

Los agentes con influencia escogen las cuestiones que les parecen de mayor importancia, y aquellas en las que pueden ganar la batalla, y concentran en ellas sus esfuerzos. El agente apuesta a las áreas que más le importan, abandonando el resto a los otros agentes.

Además, es necesaria la habilidad política para usar las fuentes de poder. Significa tener la habilidad de utilizar efectivamente las fuentes de poder de que se disponen, para convencer a aquellos a los que uno tiene acceso, para aprovechar al máximo los recursos, información y habilidad técnica propios en el proceso negociador, para saber lo que es posible y lo que no, para organizar las alianzas necesarias.

Los canales a través de los cuales se ejerce el poder, lo llamamos medios o sistemas de influencia, y que no son más que los instrumentos específicos que los agentes con influencia pueden utilizar para afectar los resultados.

Los Jugadores por Orden de Aparición

Inicialmente, podemos distinguir entre:

• Coalición interna: Agentes internos: empleados que optan por dar su opinión, encargados de la toma de decisiones y acciones de forma regular, determinan el resultado final y expresan los objetivos que perseguirá la organización. Más controlables.
• Coalición externa: Agentes externos: no pertenecen a la organización pero utilizan sus fuentes de influencia para afectar el comportamiento de los empleados. Menos controlables.

La palabra coalición hace referencia a un grupo de personas que negocian entre ellas para determinar una cierta distribución del poder dentro de una organización.

Mintzberg plantea un juego del poder con diez grupos de posibles agentes con influencia: (por orden de aparición)

1. Propietarios
2. Asociados: proporcionan recursos. Ej: clientes, competidores.
3. Sindicatos y asociaciones profesionales
4. Públicos:

• Generales: familias, líderes de la opinión pública
• Movimientos conservacionistas e instituciones locales
• Gobierno

Altos directivos o coordinador en jefe (agente individual en la cúspide de la autoridad) Operarios: trabajadores que producen los productos o servicios de la organización. Directivos por debajo del director jefe y todos los niveles hasta llegar a los que tratan directamente con los operarios. Analistas de Tecnoestructura: empleados especializados que se ocupan de los sistemas de planificación y control. Personal de asistencia: proporcionan ayuda a los operarios y al resto de la organización. Ideología organizacional: conjunto de creencias compartidas por los agentes internos, y que la distinguen de otras organizaciones. La organización técnicamente es un agente inanimado.

Características del poder (lo explicó la profesora)

1. Relacional: una persona tiene poder y la otra lo acepta.
2. Asimétrica: en la relación una persona va a ganar más que el otro.
3. La relación es una incertidumbre.
4. La relación es instrumental: no niega los afectos.
5. No es transitiva: A influye en B, B influye sobre C, pero no significa que A sobre C.