La persona y las organizaciones

Elementos comunes de todas las organizaciones:

a) Relaciones entre personas -interacciones- que han sido conscientemente establecidas para coordinar esfuerzos o acciones individuales a fin de lograr un cierto objetivo u objetivos.
b) Relaciones o interacciones que aparecen de modo espontáneo, es decir, no buscado conscientemente, entre las personas que forman parte del equipo.

c) Las propias personas que constituyen la organización.

Las organizaciones necesitan cierta estructura que fije los derechos y deberes de cada uno, que encauce la actividad de sus miembros, si bien normalmente es mucho mayor la parte de la actividad de los miembros que no queda oficialmente ordenada.

A esas acciones las vamos a denominar interacciones espontáneas y sobre ellas recae el grueso de la actividad directiva.

Es verdad que el establecimiento de las reglas formales del equipo también es una acción directiva, la primera de las acciones directivas, pero dirigir personas, al contrario de lo que piensan los mecanicistas, es mucho más que eso; es un arte que, en su mayor parte, se ejercita en aquellas situaciones que no han sido oficialmente reguladas.

Tres Paradigmas:

Pasemos a estudiar los distintos paradigmas desde los que se puede entender una organización:

1. Paradigma Mecanicista.

Dentro del Paradigma mecanicista se contempla a cualquier organización como un sistema cuya actividad se ordena a través de acciones externas infligidas sobre los miembros. En este Paradigma no se tiene en consideración posibles motivos internos de cada uno de los componentes, subyace una concepción determinista de la dirección, de tal forma que frente a un determinado estímulo se presupone siempre la misma reacción.

Las organizaciones serían como una gran máquina en la que con un determinado estímulo siempre se consigue la misma reacción. Esto está en la base de muchas teorías, y por desgracia es la ideología que fundamenta la actuación de muchos dirigentes, por muy alejado de la realidad que se encuentre este modelo.

En las teorías mecanicistas sobre el equipo de trabajo no tiene sentido hablar de unas interacciones espontáneas, sino que la única actividad que se reconoce es la que regula y determina el sistema formal. Pero la experiencia nos dice, que debajo de la estructura formal, hay otras realidades determinantes de la marcha de dicha organización.

2. Paradigma Psicosociológico.

Se estudian las organizaciones como organismos vivos.
La actividad de los miembros está condicionada por los estímulos externos que reciben, pero también es verdad que tal actividad no queda determinada necesariamente por ellos.

También cuenta la satisfacción y el aprendizaje experimentados por dichos miembros en el desempeño de sus funciones.
Pasamos de entender las organizaciones como meros sistemas formales, estáticos, a entenderlas como organismos con vida propia, donde los motivos internos de las personas (como puede ser el afán de mejorar los conocimientos, la satisfacción por el desempeño de una determinada función, la simpatía con algunos miembros de la empresa, el liderazgo natural de alguien …) influyen en su actuación, y no son sólo los estímulos que se les pueda inferir desde fuera (recompensa económica, sanción disciplinaria…) los que impulsan la actuación de los miembros.

3. Paradigma Antropológico.

El Paradigma psicosociológico resulta incompleto, ya que tiene una visión sesgada de los motivos internos que impulsan el comportamiento de las personas, y el aprendizaje que se deriva al actuar.

Ha supuesto un avance respecto al mecanicista pues ya reconoce la autonomía de las personas y la existencia en las mismas de motivos internos- pero es necesario seguir profundizando conceptualmente en el comportamiento de las personas y llegar así a enunciar el tercer paradigma.

El Paradigma antropológico pone de relieve la motivación trascendente en la persona que actúa; aquella motivación que tiene en cuenta los posibles efectos de una actuación en terceras personas.

MOTIVOS DE LAS ACTUACIONES DE LAS PERSONAS

  • Motivos extrínsecos: aspectos de la realidad que determinan el logro de satisfacciones que se producen por las interacciones.
  • Motivos intrínsecos: aspectos de la realidad que determina el logro de aprendizajes del propio decisor.
  • Motivos trascendentes: aspectos de la realidad que determinan el logro de aprendizajes de las otras personas con las que interacciona
  • Paradigma mecanicista: sólo presenta los motivos extrínsecos como motor del actuar de las personas.
  • Paradigma psicosociológico: presenta motivos intrínsecos como impulsores de las actuaciones de las personas.
  • Paradigma antropológico: completa a las demás, amplia a los motivos trascendentes también como motores de la acción de las personas.

EFICACIA, EFICIENCIA Y CONSISTENCIA DE LAS ACCIONES

  • Los resultados y motivos extrínsecos están en conexión la eficacia de la acción.
  • Los resultados internos y los motivos intrínsecos están en relación la eficiencia de la acción.
  • Los resultados externos y los motivos trascendentes están en relación con la consistencia de la acción. Uno es consistente si consigue desarrollar un aprendizaje positivo en las otras personas con las que interacciona, y a la motivación para conseguir dicho aprendizaje positivo es la que se denomina motivación trascendente.

MOTIVACIÓN TRASCENDENTE

  • Motivación que el agente activo tiene en función de los efectos que su acción tendrá sobre terceros

APRENDIZAJE EN LAS RELACIONES INTERPERSONALES

  • Cuando dos personas interaccionan entre sí pueden aprender como consecuencia de las experiencias que vayan teniendo al interaccionar.
  • Las respectivas experiencias pueden llevarles a la conclusión de que han de modificar sus decisiones en la siguiente interacción.

APRENDIZAJE MORAL

  • La acción humana repercute sobre el hombre, lo modifica, para mejorarlo o empeorarlo.
  • A esto se le ha llamado carácter cibernético de las acciones humanas. En efecto, el hombre se parece en cierto modo a un sistema informático o cibernético, en el cual hay un circuito de salida y otro de entrada.
  • Lo que el sistema produce (circuito de salida) incide de nuevo en el propio sistema (circuito de entrada), modificándolo. Esto es conocido como efecto feed-back o efecto de retroalimentación

AUTORIDAD

  • La existencia de confianza en las intenciones es condición necesaria para tener autoridad, pero no es condición suficiente.
  • Para que la autoridad efectivamente exista es también imprescindible la confianza en las capacidades de ese decisor para tomar las decisiones de que se trate.

MAL USO DEL PODER

  • Uso injusto del poder (denota falta de justicia): Quitar a alguien algo que le pertenece. Destruye la autoridad, inmediatamente. Se pierde la confianza en las intenciones del que manda.
  • No usar el poder cuando debe usarse (denota falta de fortaleza). Sí está en juego el logro de resultados que son necesarios para todos los que componen el equipo de trabajo, revela grave falta de competencia en el directivo.
  • Uso inútil del poder (denota falta de templanza) La autoridad se va perdiendo poco a poco por un uso del poder que tienda a establecer demasiadas restricciones a la actuación de los subordinados.

LIDERAZGO

  • Función más importante de la dirección o gobierno de las organizaciones, intenta mejorar la calidad del sistema espontáneo.
  • Enseñar a quienes se dirige a valorar sus acciones, en cuanto estas afectan a otras personas.
  • La mejor forma de dirigir personas es desarrollando en ellas la motivación trascendente. Educando, principalmente con el ejemplo, a tener presente los efectos de nuestras acciones sobre los demás. A través de ella se fomenta la unidad en la organización.
  • Un líder tiene que esforzarse en conseguir ciertos resultados mínimos (condiciones de supervivencia a corto plazo, expresadas en mínimos necesarios de eficacia y atractivo), incluso a través del uso de procedimientos coactivos, si no tiene otro modo de conseguirlos.
  • Una vez esos mínimos estén asegurados, la dimensión de liderazgo le impulsará a apelar a los motivos trascendentes para buscar resultados superiores a aquellos mínimos
  • El uso del poder coactivo no es malo en sí mismo. Cualquier persona que tenga experiencia en la dirección de personas sabrá que al principio, para arrancar cualquier proyecto, siempre será necesario mayor ejercicio del poder.
  • Si ese uso de poder ha sido equilibrado y bien administrado, con el paso del tiempo se podrá reducir su intensidad dejando paso a otras modalidades de dirección basadas en el liderazgo.
  • El liderazgo de un directivo es lo que le impulsa a preocuparse no tan sólo de que se hagan ciertas cosas que convienen al equipo de trabajo para que sea eficaz.

SUCEDÁNEOS DE LIDERAZGO

  • Cuando los motivos dominantes en un directivo no son los trascendentes, será peligroso para él cualquier intento de apelar a los motivos trascendentes de sus subordinados.
  • Sus motivos reales serán descubiertos más pronto o más tarde, las personas suelen reaccionar mal contra cualquiera que los engañe apelando falsamente a un plano motivacional tan profundo.

ÉTICA Y DIRECCIÓN DE PERSONAS

  • La dimensión ética del hombre es un tema que no puede pasarse por alto al hablar de la dirección de personas.
  • Modo de usar el propio tiempo
  • Ayuda a elegir aquellas acciones que contribuyen a nuestro desarrollo natural, que nos hacen mejores porque desarrollan nuestras capacidades.
  • Lo que determina el valor ético de una acción no son las consecuencias observables de esa acción, sino una cualidad de la acción misma, es decir, las motivaciones que impulsaron al decisor a realizarla.
  • El contenido ético de cualquier decisión no se puede captar en toda su profundidad por un observador externo, porque dicho contenido se fragua en el interior de la persona, y no tiene por qué tener relación necesaria con los efectos observables de la decisión tomada.
  • El valor ético de una decisión está en función de la motivación trascendente con la que se toma dicha decisión.
  • Cuánto más presente se tengan los posibles efectos en los demás de nuestras acciones, mayor calidad ética de las mismas.

EVALUACIÓN DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

  • El sistema de gestión y el estilo de dirección de la empresa van a provocar la adopción de actitudes y el desarrollo de motivaciones de diferente tipo: ambos elementos tienen tanta o más influencia sobre el resultado final como las aptitudes y conocimientos del empleado.

EL JUEGO DE LAS COMPETENCIAS

  • Competencia de negocio (Líder estratégico): Competencias que se dirigen al logro de un mayor valor económico de nuestra empresa o proyecto
  • Competencias interpersonales (Líder ejecutivo): Aquellas que se relacionan con el desarrollo de las capacidades de las personas de nuestra empresa o proyecto, y con su correcta funcionalidad en el trabajo
  • Competencias personales externas (Liderazgo personal): Aquí se recogen aquellos aspectos más relacionados con nuestra respuesta personal a los estímulos externos, como puede ser la iniciativa o la gestión del estrés.
  • Competencias personales internas (Liderazgo personal): Estas competencias se centran en aquellos aspectos más íntimos de la persona, como son la capacidad de aprendizaje o la integridad

Competencias personales internas (Autogobierno)

  • Toma de decisiones: capacidad de tomar decisiones de modo adecuado y en el momento oportuno.
  • Autocontrol: capacidad de acometer acciones costosas
  • Equilibrio emocional: capacidad de reaccionar con las emociones y los estados de ánimo apropiados a cada situación
  • Integridad: capacidad de comportarse de manera recta y honrada ante cualquier situación.

PLAN DE MEJORA

  • No siempre las competencias con evaluación inferior (incluso después de descontar el efecto de calibración) deben ser las que se incluyan en el plan de mejora.
  • Lo más adecuado es escoger aquellas competencias con mayor potencial de mejora. Que depende de:
  • La importancia de la competencia para el puesto.
  • La aptitud o capacidad para el aprendizaje de esa competencia.
  • La actitud o motivación del directivo hacia el aprendizaje de esa competencia.

OBJETIVOS DE MEJORA

  • Medibles: sino, no están bien definidos y no se podrá realizar el adecuado seguimiento.
  • Asequibles: las acciones deben ser realistas teniendo en cuenta las circunstancias personales.
  • Relevantes: las acciones deben constituir un reto que valga la pena asumir.
  • Específicos: deben referirse a comportamientos específicos, evitando las ambigüedades.
  • Seguibles: deben poderse establecer hitos de progreso, mediante los que se pueda evaluar el avance realizado.

CONDICIONES MÍNIMAS PARA EXISTA LIDERAZGO

  • Debería existir un grado suficiente de desarrollo de todos los niveles competenciales (Debe existir cierta situación de equilibrio).
  • Debe existir un desarrollo suficiente de las Competencias Personales, y en concreto de las Competencias Personales Internas.
  • Representan la posibilidad misma de aprendizaje y mejora y aseguran que el comportamiento del líder se desarrolle en un marco adecuado de madurez personal y honestidad profesional.
  • Se pueden perder ciertas competencias críticas del liderazgo si no se mantiene una actitud de aprendizaje y mejora personal.

DIFERENCIAR COMPETENCIAS Y LIDERAZGO PERSONAL

  • Las competencias son medios para conseguir un fin
  • Con nuestras actividades podemos hacer una mayor, o menor, aportación al bien común.
  • Los modos concretos de participar cada uno en favor de la comunidad los vamos a incluir bajo el concepto de la misión personal.
  • Los mejores hábitos puestos al servicio de una misión raquítica pueden acabar dando como resultado un líder mediocre.
  • Cuando el fin es perverso o manipulador, esos mismos hábitos se convierten en instrumentos dañinos para el que los usa y para los que quedan en su círculo de influencia.
  • La clave está en distinguir entre los distintos niveles competenciales y el liderazgo personal.

ÉTICA Y LIDERAZGO

  • Ningún análisis actual sobre el liderazgo sería completo si no enfrenta su dimensión ética.
  • El buen líder es aquel que procura identificar y satisfacer las necesidades reales de los que tiene alrededor
  • La diferencia entre auténticas necesidades humanas y los deseos profusamente suscitados por el hombre, no puede trazarse más que poseyendo un concepto del ser humano demostrativamente verdadero.
  • La diferencia entre necesidades y deseos, requiere una estructura ética de nuestra conducta.

LA MISIÓN PERSONAL

  • Luz que da sentido a las competencias y que, al orientar su uso y desarrollo, tienen un profundo impacto en los hábitos que se adquieren o se dejan de adquirir.
  • Una misión rica estira, demanda mejores capacidades.
  • Una misión de corto alcance no suele acompañar a un gran desarrollo de competencias, especialmente las de autogobierno

CONTENIDO DE LA MISIÓN

  • Alcance que esa misión tenga en la propia vida. No tiene el mismo contenido una misión que se refiera únicamente al trabajo (como puede ser el sacar adelante mi empresa, un proyecto…), que una misión que dé sentido a la entera existencia (como puede ser el servir a mi entorno familiar, profesional y social).

CREDIBILIDAD DE LA MISIÓN

  • Coherencia personal con la que se persigue la misión. No tiene la misma credibilidad una misión que sólo cuenta cuando los vientos son favorables, que aquélla que se persigue contra viento y marea. La credibilidad se reduce a medida que la misión pierde prioridad en las decisiones personales.

URGENCIA DE LA MISIÓN

  • Apremio con el que se persigue la misión. Una misión que no es urgente no es una verdadera misión. La urgencia no significa ansiedad. La ansiedad paraliza, mientras que la urgencia moviliza y enfoca la acción para dedicarse a lo que es realmente importante.

PERFIL DEL EMPRENDEDOR

  • Persona capaz de detectar con facilidad oportunidades de negocio; poseedor de las habilidades necesarias para desarrollar un nuevo concepto de negocio. Es decir, tiene la virtud de detectar y manejar problemas y oportunidades mediante el aprovechamiento de sus capacidades y los recursos a su alcance, gracias a su autoconfianza.
  • Posee una actitud y carácter que lo incitan a asumir desafíos y riesgos económicos, con el fin de crear organizaciones y satisfacer y crear necesidades.
  • No sólo ama los cambios y los retos, sino que los aprovecha y utiliza a su favor.
  • Se enfoca más en el futuro, que en el pasado, y utiliza el presente como aliado para lograr su visión.
  • Es optimista y nunca se conforma con lo que ha logrado. Es hiperactivo y busca nuevas y diversas soluciones a los problemas.
  • Es dinámico y siempre está pensando en el siguiente paso que dará. Una vez que ha creado una empresa busca la manera de ir por más.
  • Los emprendedores poseen una serie de atributos que los caracterizan; no quiere decir que sean los únicos ni que deben presentarse siempre todos en un sólo individuo.
    • Tiene iniciativa y es responsable
    • Persiste en la solución de problemas
    • Tiene confianza en sí mismo
    • Se adapta al cambio
    • Se orienta hacia la oportunidad
    • Es optimista
    • Tiene visión hacia el futuro

Conductas que un emprendedor debe evitar:

  • Sobreestimar su trabajo
  • No entender correctamente las necesidades del mercado
  • Realizar una mala selección de personal
  • No saber trabajar en equipo
  • Ser una gerente autócrata
  • No delegar ni responsabilidades ni autoridad

MOTIVOS PARA EMPRENDER

  • Lograr la realización personal: el hecho de llegar a ser aquello de lo que uno es capaz es compatible con las características de cualquier emprendedor. (5o nivel de la pirámide de las necesidades humanas según Maslow)
  • Poner en práctica sus conocimientos: Es lógico que haya estudiantes que quieran poner en práctica los conocimientos adquiridos durante su formación académica, plasmar las teorías y transformar sus conocimientos en una realidad.
  • Mejorar su nivel de ingresos: Ante situaciones económicas precarias, en las que los salarios son bajos, puede ser una buena alternativa emprender con el objetivo de aumentar los ingresos.
  • Contribuir a la sociedad: Un auténtico emprendedor, más allá de buscar un beneficio económico, y de su satisfacción y crecimiento personal, busca hacer una aportación valiosa a la sociedad.
  • Ser su propio jefe: Está claro que a mucha gente le resultará atractivo no recibir órdenes, o poder ser dueño de su tiempo, trabajar al ritmo y en el momento en el que él lo decida, etc., pero un emprendedor debe tener claro que ello no implica trabajar menos o que el trabajo será más fácil…para conseguir que su proyecto se transforme en una realidad.
  • Tener un alto nivel económico: Una de las razones por las que alguien decide emprender es para contrarrestar las condiciones económicas del país en el que reside y, por medio de la creación de una empresa, mejorar su situación.
  • Seguir la tradición familiar de estar en los negocios: tener un modelo de referencia es un factor influyente para que una persona sea propenso a optar por el entrepreneurship, ya que si conocemos emprendedores que lograron tener éxito, y son relativamente cercanos a nosotros, inmediatamente viene la comparación de nuestras habilidades y conocimientos con los de ellos.

TIPOS DE EMPRENDEDORES

  • (Zwilling, 2012 y Alcaraz, 2006).
  • Necesidad: Su objetivo principal es obtener ingresos. Este motivo los impulsa a mantenerse en el emprendimiento durante un largo tiempo
  • Creador: Se encarga de inventar o elaborar productos o servicios totalmente nuevos, que respondan a necesidades insatisfechas de la sociedad. Este tipo de emprendedores se enfoca en registrar patentes y marcas y, por lo general, se la pasa aportando ideas innovadoras.
  • Oportunista: Es bastante observador; se dedica a identificar oportunidades de negocio.
    Cambia de giro tantas veces sea necesario porque su negocio debe estar situado en el momento y lugar oportunos. Aprovecha las modas para emprender e identifica lugares que no cuentan con dicho producto o servicio.