Teorías Centradas en el Proceso

Estas teorías estudian cómo se produce la motivación, es decir, cómo las diferentes necesidades y situaciones que viven las personas se convierten en motivos para querer esforzarse.

Teoría Social Cognitiva de Bandura (1976)

Bandura es un conductista social que habla del refuerzo y de cómo aprendemos. El interés y el esfuerzo que una persona invertirá en el trabajo depende de si se considera preparada y capaz de realizarlo de forma correcta. Esto sucede cuando la persona se considera capaz. Es decir, Bandura se dio cuenta de que las personas somos capaces de esforzarnos por algo que nos gusta, pero sabiendo que somos eficaces en ello. Si creemos que ni siquiera esforzándonos lo vamos a conseguir, no lo hacemos.

La autoeficacia es la expectativa de la eficacia personal; la creencia de cada individuo sobre sus propias capacidades, en función de las cuales organizará y ejecutará sus actos. Por consiguiente, las experiencias anteriores positivas (haber realizado acciones con éxito) determinan que el individuo estará dispuesto a seguir esforzándose y que, convencido de sus capacidades, se sentirá feliz.

Múltiples investigaciones han demostrado que la autoeficacia de los trabajadores está directamente relacionada con el rendimiento laboral. Aún más, el interés y el esfuerzo que se pone en el trabajo está más relacionado con la autoeficacia, con lo que cree que puede hacer el trabajador, que con sus capacidades reales. Sentirse capacitado para hacer bien un trabajo favorece el interés y el esfuerzo en realizarlo.

De este modo, fomentar el sentimiento de autoeficacia de los integrantes de su equipo de trabajo es una labor primordial de los mandos. Por todo lo dicho, es esencial que las dificultades de la tarea se planteen de forma graduada, aprendiendo cosas cada vez un poco más difíciles pero alcanzables.

Teoría del Camino Meta (Locke, 1984, 1991)

Las personas tienen más motivación si se les explica para qué y hacia dónde trabajan; es decir, cuáles son sus metas laborales de forma clara y concreta. La participación de los trabajadores en el establecimiento de los objetivos y metas que han de alcanzar con su esfuerzo incrementa la cantidad y calidad del rendimiento.

Ejemplo: Si las personas pensamos que en algún sitio me cogerán por enchufe, no me esforzaré.

Los objetivos ambiciosos, los que son algo difíciles de alcanzar, si son aceptados por el sujeto que ha de seguirlos, conducen a mejores resultados que aquellos más fáciles de alcanzar. Además, la satisfacción es mayor al conseguir objetivos más difíciles.

Hay unas características de los objetivos para que favorezcan la motivación, estas son:

* Las metas han de ser claras, específicas, cuantificables o medibles, exigentes y alcanzables para que el trabajador sepa cómo y por qué debe esforzarse.

Funciones de los mandos:

* Tienen que señalar los objetivos y metas de los equipos de trabajo. * Clarificar y organizar el trabajo, es decir, explicar el camino para alcanzar la meta, identificar los requisitos que se exigirían y recompensar.

Teoría de las Expectativas (Varoom, 1964)

El rendimiento laboral de una persona está en función del valor que tiene para él el resultado de ese rendimiento y si cree que con su esfuerzo lo puede conseguir.

La motivación para desplegar un determinado esfuerzo va a depender básicamente de tres variables:

(1) La valencia, que es el interés o los valores que cada persona otorga al resultado de su rendimiento laboral. (2) La instrumentalidad, el rendimiento laboral es el instrumento para conseguir los resultados deseados. (3) Y las expectativas, que son el grado de certeza de que el esfuerzo y el rendimiento producirán resultados.

En el mundo laboral hay que tener en cuenta:

* En cuanto a las valencias, cada persona tiene intereses diversos y personales, luego es preferible que las empresas ofrezcan varias opciones en su programa de gratificaciones, premios o reconocimientos. * En cuanto a la instrumentalidad, para que alguien esté dispuesto a esforzarse, tiene que creer que sólo su esfuerzo será la forma para conseguir lo que le interesa (valencia). Es decir, que las gratificaciones y premios estén directamente relacionados con el esfuerzo e interés demostrado por los trabajadores. * Por último, en cuanto a las expectativas, las personas deben creer que pueden conseguir sus objetivos. Las metas a alcanzar deben ser realistas, pues si se perciben como inalcanzables ya no favorecerán el esfuerzo.

Teoría de la Equidad (Adams, 1965)

Según Varoom, una persona se esforzará cuando cree que sus esfuerzos, con gran probabilidad, producirán un gran rendimiento laboral, es decir, cuando se tiene una expectativa. Percibe que hay probabilidades de que un buen rendimiento le conducirá a conseguir ciertos resultados, es decir, estamos hablando de la instrumentalidad. Y por último, tiene que percibir estos objetivos y resultados como algo positivo y atractivo para él (Valencia).

La teoría de la equidad defiende que las personas decidirán esforzarse más o menos en el trabajo si perciben un equilibrio o equidad entre, por una parte, sus esfuerzos y resultados u, por otra, los esfuerzos y resultados de los demás. En definitiva, los individuos en el trabajo quieren sentirse justamente tratados y compensados en relación a sus esfuerzos y rendimientos y en relación a los demás.

Así, las personas realizamos una doble comparación: mis costes y mis beneficios y los costes y beneficios de los demás. La consecuencia o la falta de equidad o justicia es una tensión interna que impulsa a las personas a intentar reducir esa desigualdad, utilizando determinadas estrategias:

(1) Distorsionar la percepción de las contribuciones o de los beneficios alcanzados por una de las partes. (2) Influir para cambiar los esfuerzos o los beneficios de los demás. (3) Modificar los esfuerzos o beneficios propios. (4) Cambiar los referentes de comparación y realizar la comparación con otras personas. (5) Abandonar la relación laboral.

Ejemplo: Cuando un chico abandona a nuestra amiga: ¿qué le decimos a nuestra amiga? “Hay que ver, ya te lo decía, no te merecía, es un imbécil”.

1. (1) Distorsionar: Hacer cambiar el concepto a nivel cognitivo: “No ves que no te hacía ni caso”. 2. (2) Influir para cambiar, etc.: No te convenía, tú te mereces más. 3. (3) Modificar: “Vamos a vestirnos guapas y vamos a salir para que nos vea”. 4. (4) Cambiar los referentes de comparación: No ves con el que sale ahora. Es una imbécil y es fea. 5. (5) Abandonar la relación laboral: “Ya ni le hablo”.

Estructura Comunicativa del Grupo

En todos los grupos existe un sistema de comunicación, pero las características de este sistema varían de unos grupos a otros, según su tipo o su estructura. Lewin había realizado un experimento para estudiar los tipos de líderes que había (autoritario, democrático y laissez-faire).

Unos años después, Leavitt (1951) junto a Bavelas (1950) y otros realizaron experimentos con grupos pequeños que les llevaron a definir las principales estructuras comunicativas del grupo. Ordenó los grupos y les pidió que realizaran una tarea muy sencilla. Los grupos eran de 5 personas y solo se podían comunicar entre ellos de la forma que él decía. Hizo en unas cartulinas con una serie de figuras. A cada miembro del grupo le repartía una figura y mediante los diferentes tipos de comunicación tenían que averiguar qué figura les faltaba.

Este experimento se realizó con cinco estructuras comunicativas diferentes, para averiguar cuál era la más eficaz. Las figuras eran: una cruz, una estrella, un círculo, un pentágono y un cuadrado. La figura que faltaba era el triángulo.

(1) Esta comunicación tiene forma de “Y” y resulta muy negativa para los grupos, ya que la posición de los miembros del grupo hace que haya un reparto injusto del reparto de la información.

(2) Estructura “All channel”. En esta estructura todos los miembros del grupo se pueden comunicar por igual, por lo que hay una absoluta igualdad entre ellos. Al ser un sistema totalmente abierto no existe una estructura por lo que no hay una organización.

(3) Estructura “Circular”. Se trata de una comunicación bilateral ya que cada miembro del grupo solo puede comunicarse con sus vecinos. También hay igualdad entre todos los miembros del grupo,s los miembros del grupo, por lo que todos tienen las mismas oportunidades. Pero es un sistema cerrado, un feedback entre miembros del grupo. Este sistema produce una elevada satisfacción y resulta eficaz en aquellas tareas que se requiere un uso posterior de la información.(4)Estructura en forma de “cadena”. En este caso la comunicación se centraliza, ya que alguien ocupa la posición central, por tanto la comunicación es bilateral-unilateral. Existe una desigualdad entre los extremos, los intermediarios y a persona que ocupa el centro. Es una estructura abierta que resulta eficaz en tareas de recolección de información.(5)Comunicación en forma de “X”. Es la comunicación más centralizada, también es bilateral-unilateral. Hay una desigualdad entre los extremos y la figura central. Se trata de una estructura abierta y resulta la más eficaz en tareas de recolección de información, ya que a más centralizada más eficacia objetiva. (liderazgo autoritario).Como hemos podido ver, la comunicación en forma de X es la más efectiva, pero la comunicación All chanel es la que produce mayor satisfacción. Esto nos demuestra que si centramos la comunicación en la información, somos más rapidos.Pero este experimento tiene algunos defectos, los resultados son claros pero la organización no. Se tiene que mejorar la tarea.


(_)toría d la ekidad (adams, 1965): (prcpción d justicia y ekidad). sgún varón 1a prsna s sforzará cuando cre k sus sfuerzos, con gran probabilidad, producirán 1 gran rndimiento laboral, s dcir, cuando s tien 1a expctativa. prcib k ay probabilidads d k 1 buen rndimiento l conducirá a consguir ciertos rsulta2, s dcir, stamos ablando d la instrumntalidad. y x último, tien k prcibir stos objtivos y rsulta2 cm algo positivo y atractivo xa él (valncia). la toría d la ekidad dfiend k ls prsnas dcidirán sforzars + o – enl trabajo si prcibn 1 ekilibrio o ekidad entr, x 1a part, sus sfuerzos y rsulta2 u, x otra, ls sfuerzos y rsulta2 d ls d+. en dfinitiva ls individuos enl trabajo kiern sntirs justamnt trata2 y compnsa2 en rlación a sus sfuerzos y rndimientos y en rlación a ls d+. así, ls prsnas ralizamos 1a dobl comxación: mis costs y mis bnficios y ls costs y bnficios d ls d+. la conscuencia o la falta d ekidad o justicia s 1a tnsión intrna k impulsa a ls prsnas a intntar rducir sa dsigualdad, utilizando dtrminadas stratgias: (1)distorsionar la prcpción d ls contribucions o d ls bnficios alcanza2 x 1a d ls parts. (2)influir xa cambiar ls sfuerzos o ls bnficios d ls d+. (3)modificar ls sfuerzos o bnficios propios. (4)cambiar ls rfrnts d comxación y ralizar la comxación con otras prsnas. (5)abandonar la rlación laboral. *ej: cuando 1 xico abandona a nustra amiga: ¿k l dcimos a nustra amiga? “ ay k vr, ya t lo dcía, no t mrcía, s 1 imbécil”. 1. (1)distorsionar: acr cambiarl concpto a nivl cognitivo: “no vs k no t acía ni caso” . (2)influir xa cambiar, etc : no t convnía, tú t mrcs +. (3)modificar: “vamos a vstirnos guapas y vamos a salir xa k nos va”. (4)cambiar ls rfrnts d comxación: no vs conl k sal a ora. s 1a imbécil y s fa. 5. (5)abandonar la rlación laboral: “ya ni l ablo”.(t6)structura comunicativa dl grupo: en to2 ls grupos exist 1 sistma d comunicación, pro ls caractrísticas d st sistma varian d 1s grupos a otros, sgún su tipo o su structura. lwin abía ralizado 1 exprimnto xa studiar ls tipos d lídrs k abía. (autoritario, dmocrático y laissr-fair). 1s años dspués lavitt (1951) junto a bavlas (1950) y otros ralizaron exprimntos con grupos pkños k ls yevaron a dfinir ls principals structuras comunicativas dl grupo. ordnó ls grupos y ls pidió k ralizaran 1a tara muy snciya. ls grupos eran d 5 prsnas y solo s podían comunicar entryos d la forma k él dcía. izo en 1as cartulinas con 1a srie d figuras. a cada miembro dl grupo l rpartía 1a figura i mdiant ls difrnts tipos d comunicación tnían k avriguar k figura ls faltaba. st exprimnto s ralizo con 5 structuras comunicativas difrnts, xa avriguar cuál era la + eficaz. ls figuras eran: 1a cruz, 1a strya, 1 círculo, 1 pntágono y 1 cuadrado. la figura k faltaba eral triangulo.(1)sta comunicación tien forma d “y” y rsulta muy ngativa xa ls grupos, ya k la posición d ls miembros dl grupo ac k aya 1 rpartimiento injusto dl rparto d la información. (2)structura “ay cannl”. en sta structura to2 ls miembros dl grupo s puedn comunicar x igual, x lo k ay 1a absoluta igualdad entryos. al sr 1 sistma totalmnt abierto no exist 1a structura x lo k no ay 1a organización. (3)structura “circular”. s trata d 1a comunicación bilatral ya k cada miembro dl grupo solo pued comunicars con sus vcinos. también ay igualdad entr to2 ls miembros dl grupo, x lo k to2 tienn ls mis+ oxtunidads. pro s 1 sistma crrado, 1 fedback entr miembros dl grupo. st sistma produc 1alvada satisfacción y rsulta eficaz en akyas taras k s rkier 1 uso postrior d la información.(4)structura en forma d “cadna”. en st caso la comunicación s cntraliza, ya k alguien ocupa la posición cntral, x tanto la comunicación s bilatral-unilatral. exist 1a dsigualdad entr ls extrmos, ls intrmdiarios y a prsna k ocupal cntro. s 1a structura abierta k rsulta eficaz en taras d rcolcción d información.(5)comunicación en forma d “x”. s la comunicación + cntralizada, también s bilatral-unilatral. ay 1a dsigualdad entr ls extrmos y la figura cntral. s trata d 1a structura abierta y rsulta la + eficaz en taras d rcolcción d información, ya k a + cntralizada + eficacia objtiva. (lidrazgo autoritario).cm emos podido vr, la comunicación en forma d x s la + efctiva, pro la comunicación ay xanl s la k produc mayor satisfacción. sto nos dmustra k si cntramos la comunicación en la información, somos + rapi2.pro st exprimnto tien alg1s dfctos, ls rsulta2 sn claros pro la organización no. s tien k mjorar la tara.