“¿COMO GESTIONAR PARA MANTENER SUS RESULTADOS?”

factores básicos:

         1. Estandarizar todas las tareas prioritarias (capítulo 3);

         2. Establecer un tratamiento de las anormalidades (capítulo 4);

        3. Iniciar el monitoreamiento de los resultados del proceso (capítulo No 5).

Significado de Control Estadístico del Proceso (CEP)

Un proceso es un conjunto de causas que provocan hechos. Proceso es su área de autoridad y los productos son su responsabilidad.

B. Por tanto su proceso es toda su área gerencial (el proceso del Presidente de la empresa es la empresa entera).

C. Hacen parte del proceso: las materias primas, los equipamientos de producción, los instrumentos de medición, las personas, los procedimientos y las condiciones ambientales locales.

D. Gestionar o controlar un proceso es el hecho de buscar las causas (medios) de la imposibilidad de alcanzarse una meta (fin), establecer contramedidas (plan de acción y estandarizar, en caso de éxito).

Un proceso puede ser controlado con dos objetivos

1.Para mantener los resultados dentro de una faja de valores denominada meta-estándar

 2. Para mejorar los resultados de tal forma a alcanzar o superar un cierto valor denominado meta (vea Figura A.3).

“¿COMO PERFECCIONAR EL MONITOREAMIENTO DE LOS RESULTADOS DE SU PROCESOS?”

Objetivo de la gestión

1.Ha sido visto que los ítems de control miden los resultados de los procesos. ¿Cuáles son estos resultados?

2.En la GQT se gerencia un proceso para servir a TODAS LAS PERSONAS, es decir, para servir al MERCADO.

3.Por tanto, se debe ARMONIZAR los intereses de estas personas de tal forma que todos puedan ser satisfechos.

4.Estas personas son:

CLIeNTES

ACCIONISTAS

EMPLEADOS

VECINO

CALIDAD TOTAL es el objetivo de la gestión del proceso. CALIDAD TOTAL significa CALIDAD PARA TODAS LAS PERSONAS, satisfacción para todas las personas (clientes, accionistas, empleados y vecinos).

Como establecer sus ítems de control

Para cada producto identificado debemos medir su calidad intrínseca, su costo, sus condiciones de entrega y la seguridad del usuario de este producto. Comience por los productos prioritarios (vea Tabla 8.3), definiendo los ítems de control referentes a las necesidades de sus clientes.

.Estos “ítems técnicos” deben ser los tres o cuatro más importantes escogidos en una planilla de costos. Compare con valores de BENCH-MARK.

.Los ítems de de control de “entrega” se refieren a “plazo cierto, local cierto, cantidad cierta, mixtura cierta”. ¿Cuál es el plazo deseado por su cliente?

Como establecer sus ítems de control prioritarios

1.Ítems de control son características que precisan ser monitoreadas para garantizar la satisfacción de las personas.

2.Así, haga una evaluación (levantamiento de datos) para saber la situación actual de cada ítem de control.

*existen dos tipos de ítems de control: aquellos de su propia Gestión de la Rutina y aquellos definidos por el Desdoblamiento de las Directrices (provenientes de la Alta administración).

Cómo establecer sus ítems de verificación

Los ítems de control son muy importantes porque son establecidos sobre los resultados, es decir, sobre sus responsabilidades.

Sin embargo, también es importante para el Gerente conocer su proceso, donde reside su autoridad.

El conocimiento del proceso (medios) es hecho a través de los ítems de verificación.

Los ítems de verificación miden el desempeño de los componentes del proceso.

Cómo definir sus problemas

¿Qué es un “problema” (Vea Figura 8.6)?

• Es la diferencia entre su resultado actual y un valor deseado, llamado META.

La esencia del trabajo de un Gerente es mejorar sus resultados de tal forma que la suma de su trabajo asegure ganancia de productividad y, por tanto, de competitividad (Vea Tabla 1.1 y Figura A.3 del Anexo A).

Luego, la esencia del trabajo de un Gerente es ALCANZAR METAS.

Por tanto, la esencia del trabajo de un Gerente el RESOLVER PROBLEMAS.

Resolver problemas es alcanzar metas.

Cuanto más problemas usted tiene, mejor Gerente usted es.

Quién no tiene problemas, no está gestionando.

Todo Gerente tiene que convertirse en un EXIMIO SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS. Esto es indelegable, pues es la esencia de su trabajo.

Existen problemas buenos y problemas malos:

Problemas malos son aquellos provenientes de las ANORMALIDADES O desvíos del estándar y deben se eliminados lo cuanto antes. Son aquellos inesperados (vea Figura A.2 del anexo A y Figuras 7.1 y 10.5).

Problemas buenos son los que surgen a partir de nuevas metas de mejoría. Estos siempre existirán (vea Figura A.3 del Anexo A y Anexo E).

“PRACTICA DEL METODO DE GESTION (PDCA) DE MEJORÍAS”

Como hacer un “shake down”

A. Como usted no tiene todo su ítem de control definido, su situación actual y las establecidas, usted no conoce sus problemas.

B. En esta fase inicial, se recomienda hacer un “shake-down de problemas”, que es un levantamiento de problemas de su gerencia por usted, su staff y sus colaboradores inmediatos. Siga el método propuesto en la Tabla 9.1.

C. Durante la reunión, puede ser útil separar lo que es problema de lo que no es problema. En este caso, sugiero algunas “pistas”.

¿Cuál es el papel de los mecanismos “fool-proof”?

1. Vimos que los Operadores “garantizan la calidad” cumpliendo los procedimientos operacionales estándar.
2. Sin embargo nosotros, seres humanos, podemos errar; distracción, olvido, cansancio, etc., y esto podrá reflejarse en pérdidas de toda naturaleza.
3. Cuando el Operador está entrenado, conoce bien la operación y aún así comete errores que pueden causar prejudicios, debe ser solicitado al área de ingeniería el proyecto de mecanismo fool-proof (vea Figuras 5.3 y 5.4).
4. Estos mecanismos, que pueden ser mecánicos o electrónicos, son hechos para IMPEDIR las consecuencias del error humano.
5. Por ejemplo: si un avión está aún en el suelo y el piloto, distraídamente, acciona el interruptor que levanta el tren de aterrizaje, nada pasará. Existe, en este caso, un mecanismo fool-proof, que desliga el interruptor mientras el peso del avión esté sobre el tren de aterrizaje y no sobre las alas.
6. Los mecanismos fool-proof se hacen cada vez más importantes cuanto más mecanizados se convierten los procesos.

De dónde vienen las metas?

1. Toda acción gerencial es conducida para alcanzar una META.
2. Ahora cabe la pregunta: ¿de dónde vienen las metas? ¿vienen del Director? ¿viene del jefe? ¿El Gerente es que debe establecerlas?
3. No. Las metas vienen de mercadeo, es decir, vienen de las PERSONAS.

1. Las personas desean, antes de más nada, un producto consistente. Por ejemplo: un café siempre con el mismo paladar, un clavo siempre con las mismas dimensiones y la misma resistencia, etc. Esto da origen a las metas estándar.
2. Metas estándar son metas que deben ser mantenidas variando muy poco alrededor de su valor.
3. Por otro lado, las personas (mercado) siempre desean un producto cada vez mejor, a un costo cada vez más bajo, con una entrega cada vez más precisa (local cierto, tiempo cierto, cantidad cierta). Esto da origen a las metas de mejoría.
4. Metas de mejoría son metas que deben ser alcanzadas.

¿Cómo alcanzar las metas?

1. Las metas establecidas por la Alta Dirección son aquellas necesarias para que la empresa pueda alcanzar sus “cuatro objetivos”:
   1. Colocar en el mercado un producto con mejor calidad y de forma más económica que el competente.
   2. Remunerar al accionista de forma competitiva con el mercado financiero, garantizando así los recursos necesarios al crecimiento de la empresa y la generación de nuevas riquezas.
   3. Pagar un salario competitivo y proporcionar buenas condiciones de trabajo, de tal forma que la empresa consiga retener sus empleados.
   4. No comprometer el ambiente. Respetar la sociedad.

1. Esto significa que las metas colocadas por la Alta Dirección son aquellas necesarias a la SUPERVIVENCIA de la empresa.
2. Por lo tanto, las metas provenientes de la Alta Dirección TIENEN QUE SER ALCANZADAS. No existe otras opciones para la empresa. Ellas tienen que ser alcanzadas, sea por mejoría sucesiva del mismo proceso, sea por el proyecto de un nuevo proceso con la introducción de nuevas tecnologías.
3. Cada meta de mejoría genera un “problema” (uno o más proyectos en el plan anual).
4. Para alcanzar las metas de mejoría, utilizamos el método PDCA, que es un método de control de proceso, es decir, un “método de alcanzar metas”, o aun un “Método de Análisis y Solución de Problemas”.

Existen dos maneras de alcanzar las metas de mejoría utilizándose el PCDA (vea anexo A):

1. Proyectándose un nuevo proceso para alcanzarse la meta deseada o haciéndose modificaciones substanciales en los procesos existentes. Este caso generalmente conduce a grandes avances, bien como a nuevas inversiones (KAIKAKU).
2. Haciéndose sucesivas modificaciones en los procesos existentes. Este caso generalmente conduce a ganancias sucesivas obtenidas sin inversión (KAIZEN).